Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат

Проводя аудиты и выполняя проекты по созданию или корректировке систем продаж, мы видим большое количество ежедневных отчетов. Одни из них удобные и эффективные, другие – сложные и не удобные. Как бы вы на месте менеджера ответили на вопросы: «Какое у вас лучшее достижение за сегодняшний день?» или «Какой худший результат?» Поступление 20 млн руб.? 15 тысяч шагов? Три сосиски в тесте? Изжога после обеда? Да, сейчас полно психологических и мотивирующих теорий, которые объяснят вам, что подобные вопросы архиважны и эффективны, что они фокусируют на результат. Но на практике мы видим обратную картину. Менеджеры формально и с улыбкой на губах отвечают на них. Лишняя когнитивная нагрузка на менеджера в конце рабочего дня не приводит ни к чему хорошему.

Мы в Salecraft внутри компании и в проектах используем простую форму ежедневного отчета:

Таблица 30

Кстати, этот отчет хорошо автоматизируется во многих CRM. У нас форма отчета выскакивает автоматически, когда сотрудник нажимает на кнопку «Завершить рабочий день».

Как заполнять и работать с отчетом? Менеджер заполняет «Что сделано?» и «Что не успел? Что переносится на следующий день?» по важным делам и задачам. Не нужно заставлять менеджера копипастить задачи из CRM. Важно, чтобы он написал значимое для него. Смысл этих двух столбцов – освежить в памяти день и сфокусироваться на следующем. Мы же понимаем, что у менеджера и так завтра всплывут невыполненные задачи.

«Эмоции»: менеджер одним или двумя словами отражает преобладающие эмоции за прошедший день. Не ограничивайте менеджеров в формулировках, не давайте шаблонов. Пусть пишут все, что хотят.

«Нагрузка»: менеджер по шкале от 1 до 10 оценивает нагрузку за день. Мы придумали этот инструмент более 10 лет назад, и с тех пор все сотрудники им пользуются. Он позволяет понять выносливость и работоспособность человека, а также знать его эмоциональный фон в процессе выполнения работы. Для этой графы лучше расшифровать шкалу значений:

1 – низкая продуктивность, работал «левой ногой» или почти не работал, делал немного и что-то мелкое;

2 – немного больше работал, чем на 1 балл, завершил мелкое дело или сделал 2 дела;

3 – работал полдня или день, но по каким-то причинам со слабой продуктивностью;

4 – работал легко и сделал меньше, чем мог;

5 – средняя продуктивность в нормальном режиме (обедал, пил чай, работал), завершил несколько мелких дел или одно-два крупных;

6 – темп чуть выше среднего, где-то пропустил чай, сделал больше дел, чем обычно, испытал напряжение;

7 – темп и продуктивность выше средних, сделал много работы, завершил несколько важных дел, напряженный день;

8 – высокая продуктивность, забыл про чай, обедал на ходу, переделал гору работы;

9 – огромная продуктивность, обеда почти не было, про чай и не вспоминал, работал, как белка в мясорубке, переделал кучу дел, заслуживаю если не медаль, то похвалу, очень устал;

10 – высшая продуктивность, аврал, не обедал, отпахал, как раб на галерах, некогда было даже думать о посторонних вещах, выполнил и завершил целый список дел.

Бывает, что человек оценивает объем выполненной за день работы на 8 баллов, тогда как другой сотрудник рядом с ним выполнил тот же объем и оценил на 4 балла. Если у вас появился сотрудник, который справляется с большим объемом, то это достаточно редкие люди с высоким КПД, как электровоз. Он не «захрипит» никогда, сколько на него ни нагружай, скорее умрет молча. Берегите таких людей, они не умеют плохо работать!

Донесите до менеджеров, что «Эмоции» и «Нагрузка» никак не повлияют на них, что это только их оценка, за которую никто не будет ни наказывать, ни награждать. Это отражение работы, как они ее видят сами. По этим данным, РОП и КД смогут получить дополнительные данные о психологическом состоянии своих подопечных. И если там будут критичные записи, это послужит сигналом – что-то не так в отделе. Да, менеджеры могут «кобениться» и писать какой-то бред или всегда максимальную нагрузку. Как правило, через две недели им это надоедает, и они пишут оценки, близкие к реальным. Если у вас все-таки есть менеджер-гений, который будет постоянно заполнять эти столбцы криво, просто игнорируйте его оценки.

«Вопросы» – важный столбец. Если у менеджера появился вопрос, он может его вписать. РОП утром просматривает вопросы и, если есть срочные, сразу направляет всем менеджерам ответы. Несрочные вопросы фиксируются, и раз в неделю РОП или КД письменно отвечают на эти вопросы и рассылают всем менеджерам. Именно всем! Чтобы по несколько раз не повторять одно и то же.