Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат

Подготовительные работы закончены. Теперь о том, как, собственно, работает инструмент «магнит сверху». Как только менеджер видит, что текущий заказ попадает в диапазон, он предлагает клиенту добрать какие-то товары с дополнительной скидкой. Они могут быть из таблиц допродаж, или клиент сам может выбрать необходимые ему товары.

Существует еще один подход, когда в «магните сверху» участвует только ограниченное количество товаров или услуг. Это товары, по которым у поставщика хорошие рыночные предложения по цене. Или низкая себестоимость, или низкая закупочная цена.

Также ценовой бонус можно заменить на какие-то услуги или улучшение условий оплаты при достижении уровня среднего чека конкретной целевой аудитории, то есть заменить ценовой бонус на не ценовой. Но знайте, что эффективность инструмента будет ниже.

«Магнит сверху» отлично работает для повышения среднего чека. Как вы заметили, сформировать его можно, только обладая необходимой качественной информацией по клиентам и количественной – по продажам постоянным клиентам. Это еще одно из подтверждений, что в управлении продажами постоянным клиентам аналитика занимает важную роль.

Подводя черту под разделами о допродажах и «магните сверху» сделаем одно предостережение: не используйте так называемый лифт для формирования промо- и дополнительных скидок: повышенную наценку на товары, чтобы потом дать дополнительную скидку. Во-первых, ваши прайс-листы могут попасть к новому клиенту, и он увидит, что вы выше рынка. Во-вторых, не считайте своих постоянных клиентов дебилами. Они это раскусят, и вместо повышения лояльности вы получите ее снижение.

5.3.4. Расширение ассортимента. Сущность матрицы Ансоффа в работе с постоянными клиентами

С места в карьер! Так как в В2В львиную долю составляют продажи постоянным клиентам (наш рост продаж ограничен покупательской способностью постоянных клиентов), чтобы расти в продажах, нам нужно увеличивать предложения для постоянных клиентов. Мы должны постоянно увеличивать свой ассортимент товаров и услуг в угоду их растущим потребностям. Тем самым мы увеличиваем средний чек при работе с постоянными клиентами (увеличиваем объем продаж) и, что не менее важно, увеличиваем поводы для стандартных и обязательных касаний постоянного клиента, чтобы удержать его и предотвратить «вход» к нему конкурентов с ассортиментом, которого у нас нет. Каждый новый продукт/услуга позволяет чаще коммуницировать с клиентом по важному, нужному для постоянного клиента поводу.

Таблица 32

Каждый год руководство коммерческого блока должно проводить анализ потребностей постоянных клиентов с целью определить, как развить ассортимент компании. В матрице Ансоффа поэтому и есть поле «Новые продукты для существующих клиентов». Это гарант удержания постоянных клиентов.

А вот поле «Новые продукты для новых клиентов» в большей степени фокусирует продажи на новые целевые группы или в отдельных случаях формирует «продукты-тараны» для новых клиентов из старой целевой аудитории. «Товары-тараны», которые уже неинтересны для постоянных клиентов.

Вы уже догадались, что поле «Существующие продукты для новых клиентов» – это развитие нашей активной клиентской базы в тех целевых аудиториях, с которыми мы уже работаем. Это может быть региональная пенетрация, когда мы увеличиваем плотность работы с клиентами из исторических целевых аудиторий на традиционных территориях, или территориальная экспансия, когда компания заходит на новые для нее территории и работает с традиционным типом клиентов.

5.4. Оптимизация бизнес-процессов

Из-за того, что мы больше говорим о том, для чего оптимизировать, а не как, раздел получился небольшим, но значимость его очень велика. Особенно для компаний, которые прошли этап «Расцвет» по Адизесу или по любой другой системе оценки жизненного цикла компании. Перешли от стадии роста к стадии стабильности. Связано это с тем, что в фазе стабильности компания начинает терять былую гибкость по отношению к рынку и внутренним процессам. Оппортунистическое отношение к внутренним процессам и неформальное общение сменяются бюрократией и регламентами. Компания больше начинает следить за расходами, иногда жертвуя качеством своих сервисов, поворачиваясь к клиентам боком, а потом задом.

Для клиентских продаж стратегически важно поддерживать лояльность постоянных клиентов за счет удовлетворения своих целевых аудиторий качеством, ценой продукта и набором сервисов. Возникают закономерные вопросы: «А какое отношение КО и КМ имеют к методологическому обеспечению бизнеса? Как их функционал обеспечивает процессы улучшений? Не мы ли всю книгу говорим, что каждый должен выполнять только свой функционал?» И это правильно, однако КМ – опосредованный участник изменений, улучшений бизнес-процессов как исполнитель решений при внедрении нововведений. То есть КМ совместно со всеми службами отрабатывает новые процессы и принимает в работу.