Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат

Заметьте, что именно КМ – главный ньюсмейкер и драйвер этих изменений. Ньюсмейкер, так как КМ напрямую или через опросы удовлетворенности клиентов дает информацию о том, что клиенты недовольны тем или иным сервисом компании. Драйвером, потому что он пинает и проталкивает внутри компании процессы, функции, которые нужно здесь и сейчас изменить для удовлетворения клиентов.

Если процессы улучшений не поставлены в компании как стандартные, часто пинание и проталкивание проходит вразрез с существующими регламентами и становится неописанным функционалом менеджеров, который они воспринимают как заговор всей компании против них. Вспомните (у всех такое было и есть), как КМ звонит на склад и просит, требует отгрузить своего клиента, сняв резерв с другого клиента. Хотя по регламенту не имеет права это делать.

В начале мы говорили, что менеджеры по продажам всегда входят в конфликт с компанией, так как преследуют интересы своих клиентов, а не внутренних регламентов исполнительных подразделений компании. И введение стандартных процедур улучшений бизнес-процессов поспособствует развитию компании.

Еще один момент. Речь идет не только об улучшении, но и о создании новых процессов и сервисов, которые необходимы клиентам и нужны для упрочнения рыночных позиций компании, повышения ее конкурентоспособности. Ярким примером появления такого сервиса в компаниях, предлагающих технологические решения, является история выделения услуг аудита технологий или технического состояния объектов у клиентов. С одной стороны, аудит – хороший лид-магнит для «входа» к новым клиентам, помощь постоянным клиентам. С другой – позволяет компании-продавцу более точно готовить КП. Но согласитесь, технологической/технической службе аудиты не нужны от слова совсем, так как проводятся на грани рентабельности или вообще в минус.

Что это могут быть за сервисы? Лучше всех об этом скажут сами клиенты.

• Личный кабинет на сайте со всеми историями платежей.

• Упаковка с логотипом клиента.

• Сортировка товара на партии.

• Ответственное хранение и доставка малыми партиями.

• Доставка в нестандартное время.

• Периодическое оповещение о движении заказа.

• Еще сотни разных вариантов…

Говоря о создании новых сервисов, хотели бы вам рассказать об исследовании В2В-продаж в Европе, которое провели незадолго до начала пандемии. Мы проанализировали отчет одного из представителей Большой четверки мировых консалтинговых компаний, в котором говорилось, что самую большую динамику прироста доли рынка в 12 различных отраслях показали те компании, которые интересовались у клиентов, каким образом им нужно оптимизировать свои бизнес-процессы, чтобы качество обслуживания выросло. Затем делали все, что в их силах, для изменений в сторону клиента. Отличие от остальных игроков в среднем составляло 20 %. То есть лидеры на 20 % больше, чем все остальные, внедряли и предлагали своим клиентам новые инструменты, сервисы и возможности. Это не пустой звук, а реальный показатель, почему одни растут, а другие нет.

Задумайтесь о том, как часто вы проводите подобный опрос и улучшаете свои БП ради большего удовлетворения ваших клиентов.

Создание новых сервисов приравнивается к обязательному развитию ассортимента для постоянных клиентов, о котором мы говорили в разделе «Увеличение среднего чека». Мы регулярно должны давать КМ новый ассортимент и продукты для поддержания или развития взаимодействия с постоянными клиентами.

Перед тем как описать цикл улучшения сервисов, хотим поделиться рекомендацией: проведите со всеми своими линейными руководителями два тренинга – «Управление внутренними проектами» и «Управление изменениями в компании». Добейтесь, чтобы любая из книг на тему «Управление изменениями» лежала на столе каждого руководителя отдела в компании.

Теперь, собственно, сам цикл улучшений, который запускает КМ.

Рис. 15

Цикл изменений начинается со сбора информации из двух источников: раздел «Предложения» в ежедневном отчете и замеры лояльности постоянных клиентов. Важно оговориться, что лучше смотреть на обратную связь от постоянных клиентов, чем на отзывы новых клиентов при первой сделке. Новый клиент еще не лоялен и «прожимает» свои условия, в том числе и негативом по отношению к действиям нового поставщика.

Как мы говорили в разделе «Отчетность КМ», в ежедневный отчет поступают предложения менеджеров, которые также основываются на мнении клиентов, то есть они отражают его. С NPS все просто. По регламентам собираем ответы клиентов, в которых высказываются предложения по улучшениям.

Все предложения собираем в единый список и применяем любой вид анализа для выбора изменений, которые компании нужно и возможно воплотить. Каждому изменению мы присваиваем три переменных: частота упоминаний (рейтинг изменения), время, которое нужно потратить на его внедрение, и оценочная стоимость изменения.

При определении стоимости или ресурсов помните об использовании косвенных затрат и затрат на внедрение. Часто о них забывают, и отобранные изменения становятся труднореализуемыми.