Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат

Материальная мотивация, как коробка передач в автомобиле: она способна загубить усилия мощного движка или выжать максимум скорости даже при слабом двигателе.

Любое изменение системы начислений выплат ведет к волнениям и недовольствам в коллективе.

Переходный период. Если вам все-таки пришлось коренным образом менять систему начислений, то сделайте это в течение трех месяцев, считая и по-старому, и по-новому. А выплачивайте по той системе, по которой вышло больше.

Создавая схему материальной мотивации, нужно помнить, что у нас есть не только конечные результаты, но и промежуточные. Их отражают запаздывающие и опережающие показатели. Например, объем продаж – это запаздывающий показатель и конечный результат. А количество выставленных КП – это опережающий показатель, но промежуточный результат. Главное – не пытайтесь мотивировать менеджера на то, на что он напрямую не влияет.

Политика в области оплаты труда.

Компания может принять одну из трех кадровых политик:

1. Быть ниже рынка.

2. Быть в рынке.

3. Быть выше рынка.

Первый вариант требует сильной системы обучения, адаптации и контроля. Третий вариант – высокой маржи и найма талантливых сотрудников.

Структура материальной мотивации содержит четыре обязательных блока, которые фокусируют сотрудников на тех или иных действиях.

Рис. 16

Если раскрыть все четыре блока, то схема может выглядеть так:

Таблица 33

Какие коэффициенты стоит учитывать для корректировки переменной части ЗП КМ?

1. Выполнения плана по обороту.

2. Выполнения плана по реализации.

3. Увеличения количества позиций в работе с клиентом.

4. Удержания клиентов.

5. Конверсии исполнения заявок постоянных клиентов.

6. Ошибок при оформлении заказа.

7. Допродаж.

8. Продаж новых позиций.

9. Частоты покупок.

10. Соответствия продаж ММL постоянным клиентам.

11. Продаж выделенного ассортимента.

12. Дебиторской задолженности.

13. Возврата первичной документации.

14. Бюджета постоянных клиентов.

15. Положительной динамики в продажах.

В организации продаж постоянным клиентам и в управлении такими продажами важную роль играет система планов-отчетов.

Минимально достаточное количество планов-отчетов продиктовано задачей снижения непрофильной нагрузки на КМ. Да, формирование отчетов не основной БП (процесс взаимодействия с клиентами), а значит, мы должны как можно меньше нагружать менеджеров таким функционалом. Менеджеры, формируя отчеты, сами должны проводить первичный анализ своих действий и корректировать дальнейшие действия. В этом случае формирование отчетов не будет вызывать у менеджеров стойкого отвращения, а будет для них действенным рабочим инструментом.

РКО сначала должен сформировать (или получить сверху) планы, которые четко показывают необходимые действия, их количество, промежуточные и конечные результаты. По прошествии отчетного времени РКО сверяет результаты действий своих подопечных с планами и проводит управляющее воздействие с целью корректировки действий менеджеров для достижения запланированных результатов.

Что является основой для планирования и отчетности?

Для выбранной стратегии – АВСD-анализ.

Для планирования количества коммуникаций с клиентами – частотные анализы.

Для планирования объемов продаж по клиентам и ассортименту – АВС-анализ в разрезе номенклатуры и типов клиентов.

Для планирования продаж по клиентам и планирования коммуникаций – сезонность.

Какие планы и отчеты используем в КО?

1. План-отчет по продажам.

2. Воронка продаж – визуализация конверсии переходов с этапа на этап цикла продаж.

3. Журнал интенсивности работы – план-отчет количества коммуникаций с клиентами. При создании системы продаж выделяются все коммуникации с клиентами, которые должен совершать менеджер:

• холодные звонки;

• первичные звонки;

• звонки по заявкам;

• выставленные счета;

• выставленные КП и так далее.

4. Прогноз продаж;

5. Индивидуальный план работы с клиентом. Рабочий журнал;

6. Ежедневный отчет о работе.

Увеличение среднего чека – важнейшая технология работы КМ. Инструментарий, который он должен знать и уметь выполнять на отлично!

Есть два типа инструментов увеличения среднего чека: опосредованные – это правильное КП и развитие ассортимента компании. И операционные – допродажи и «магнит сверху».

Продающее КП! Давайте клиенту 2–3 КП – так мы смещаем внимание клиента с выбора между нашим КП и КП конкурента на выбор между нашими КП1 и КП2, КП3. Пусть они будут минимальными, оптимальными и максимальными по степени удовлетворения потребностей клиентов. Избегайте шаблонных КП в крупных сделках!