Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат

Время, необходимое на внедрение, тоже значимый параметр. Если нам нужно оперативно внедрить изменения, например, для реактивации (см. главу 6), то выбирать изменения, на которые уйдет времени больше среднего цикла сделки, смысла нет. Мы не успеем с изменениями. Клиент как минимум уже два раза приобретет продукт у конкурента. Придется практически «входить» к этому клиенту, как к новому.

В каком направлении должны быть улучшения:

• уменьшение времени на осуществление процессов;

• удешевление процессов;

• меньшее количество ошибок на 100 процессов;

• удовлетворенность внутренних клиентов не ниже 90 %;

• другие пожелания клиентов;

• несовпадение модели процесса и его реального воплощения в жизнь.

Как улучшать процессы:

• идеи сотрудников;

• бенч-маркетинг (подсмотреть у конкурентов);

• мозговой штурм.

Какой тип анализа применить для определения изменений, решать вам на основании имеющихся компетенций. Самый простой вариант анализа, который достаточно эффективен, – это метод весовых коэффициентов. У нас три параметра, которым мы можем присваивать разное значение весовых коэффициентов в зависимости от состояния, ресурсов и целей компании. Рейтингу изменения в списке не нужно присваивать весовой коэффициент. Для нас рейтинг и так значимый параметр, так как отражает мнение наших клиентов.

После того как собрали предварительный список изменений, проведите сессию по корректировке процессов – внедрению изменений. С этого момента начинается классика теории внедрения изменений и оптимизации БП, о которых мы не будем говорить в этой книге. На основании понимания того, какие подразделения больше затронет внутренний проект по изменениям на сессии определяем и назначаем спонсоров и менеджеров внутренних проектов изменений, а также по каждому изменению проговариваем начальный план действий. После ответственные за проекты начинают работу по проекту. Определяют, как сейчас работает процесс, соответствует ли он утвержденным регламентам. Прописывают на уровне операций, действий и процессов новые регламенты.

Важно не пропустить этапы тестирования новых процессов в боевых условиях, чтобы определить наиболее узкие места для исполнителей. Помните, что нам нужно будет научить сотрудников действовать по-новому, а переучивать всегда сложнее, чем обучать с нуля. Поэтому обязательно нужен этап тестирования с последующей корректировкой. Мы запускаем исполнение процесса ответственным сотрудником с пошаговой инструкцией у него на руках. После 2–3 циклов проводим тестирование без инструкции и смотрим, на каких операциях и действиях есть максимальные сложности или возможности допустить ошибки. Учитывая результаты, проводим корректировку нового БП и описываем его в форме регламента, принятого в компании.

После того как регламент готов, запускаем полный цикл обучения сотрудников новому БП. На этом цикл оптимизации БП завершен. Более подробно – в заключении.

Вы, конечно, можете не использовать методологии оптимизации БП, а действовать по ситуации, когда критичность существующего процесса уже будет заметна внутри компании. Вы можете сказать: «Это только в крупных компаниях есть расширенная поддержка реализации внутренних процессов, есть методологические отделы, а мы еще маленькие. Мы по-простому это сделаем». Да, сделаете. Но только потратите на это больше времени, денег и человеческих ресурсов!

Последний этап оптимизации БП в угоду улучшениям сервисов компании для постоянных клиентов – это обязательное письменное и устное уведомление клиентов о проведенных изменениях. То есть изменения, которые мы провели, должны стать им известны. Это будет еще одним поводом для стандартных касаний.

Так, шаг за шагом, оценивая наши ресурсы, мы улучшаем себя и становимся максимально удобными для клиентов, чтобы добиться их лояльности.

Проведите анкетирование ваших клиентов, в котором будет единственный вопрос: «Если бы вы изменили одну вещь в нашей компании, кроме цены, то что бы это было?»

В конце раздела небольшой комментарий. Как часто нужно запускать цикл оптимизации БП? Ответа два: постоянно по времени проведения анкетирования клиентов или один раз в цикл реализации ваших услуг/продуктов. Выбирать вам, так как здесь нет четких зависимостей. Важно учитывать особенности компании поставщика, продуктов и имеющиеся ресурсы. Но делать это обязательно, так как за этим стоит ваше будущее с лояльными клиентами.

Помните, что основной БП – сквозной, то есть проходит через все департаменты компании, и самые большие проблемы возникают на стыках этих департаментов.

5.5. Итоги главы 5. Задания на внедрение

Организация работы КО состоит из четырех основных направлений:

1. Работа с клиентской базой (см. главу 4).

2. Мотивация и отчетность КМ.

3. Увеличение среднего чека.

4. Оптимизация бизнес-процессов обеспечения заказов.