Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат

Хорошо начищенный, дорогой инструмент, лежащий без дела, – это плохой инструмент.

Роман Хорошев, из книги «Эволюционизм»

Это последняя глава, и посвящена она нескольким прикладным инструментам, необходимым в работе КМ, о которых или забывают при организации работы с постоянными клиентами, или не имеют достаточно информации. Обычно РОП и КД пытаются отладить эти инструменты методом проб и ошибок.

Стоит сделать очередное замечание по поводу проб и ошибок в продажах. Это долго! Но самое страшное – не время, необходимое на отладку инструментов, а то, что, получив какой-то результат, обычно на этом останавливаются, и работы по отладке инструментария заканчиваются. На этом моменте управляющие продажами не задают себе вопросы: «А можно еще лучше?», «А тот ли результат мы получили?», «А если что-то поменять, результат будет тот же?» В текущей работе часто нет времени отвечать на эти вопросы. Поэтому рекомендуется взять за правило: как можно чаще использовать методы АВ-тестирования и сравнивать два полученных результата.

Мы руководствуемся принципом кайдзен. Это японская философия, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов.

Возьмем пример по созданию и запуску какого-либо скрипта. Обязательно сделайте два варианта и после отработки с двумя близкими по компетенциям менеджерами запустите тестовую работу по этим двум скриптам на одной целевой аудитории. А потом выберите скрипт с наибольшей конверсией и, если необходимо, внесите в него коррективы. Мы в своем тестировочном отделе прогоняем скрипты порой по 100 раз каждый и замеряем конверсию. И так лучше поступать с любым инструментом, который вы запускаете в отделе продаж. По циклу Шухарта – Деминга: план – действие – анализ – корректировка.

Рис. 17

Часто руководство коммерческих блоков недожимает свои инструменты. Мы на аудитах систем продаж слышим: «Мы так пробовали – не работает!» Начинаем разбирать, как «так пробовали»? Оказывается, не совсем так, как надо!

Неверное использование инструмента приводит к выводу о его непригодности.

Есть еще одна сложность в корректировке любого действия человека: нам проще учиться с нуля, нежели переучиваться. Чтобы научиться правильно бегать, нам нужно практически забыть, как мы раньше бегали неправильно. Это особенность нашего мозга.

Кстати, эта же особенность иногда играет плохую шутку с тренингами. Прошел тренинг, его не записали на видео, как следует не отработали инструменты из тренинга и запустили в работу менеджеров. Прошло полгода, а менеджеры уже сформировали мнение, что этот инструмент не работает. И попробуйте на следующем тренинге им доказать обратное! Придется разбирать сначала, что и как делали раньше, находить ошибки, показывать, почему они возникли. А уже потом учить, как правильно использовать этот инструмент. Другими словами, вместо одного тренинга мы получаем один тренинг и сформированное мнение менеджеров, что они уже все знают и большинство тренингов – это пустая трата времени.

Вернемся к прикладным инструментам КМ. В этой главе мы поговорим о «касаниях» постоянных клиентов, о том, сколько и какие касания нужны, как организовывать работу с «касаниями». Поговорим об обязательных годовых встречах с клиентами типа А и А+: зачем эти встречи нужны, как их проводить. Также приведем план реактивации «уснувших» клиентов, опишем ее правильную организацию и закончим небольшим разделом, развеивающим мнение некоторых КД о том, что постоянные клиенты должны нам платить больше.

6.1. Система постоянных касаний клиентов. Обязательные и стандартные касания

Мы уже много раз в этой книге говорили, что одна из основных функций КМ – это периодические касания постоянных клиентов. Вот и пришло время разобраться, какие касания необходимо делать и сколько, как организовывать поддержку менеджеров, которые должны осуществить касания клиентов. Для начала нужно разобраться с двумя вопросами:

1. Определить, какие, собственно, цели у касаний постоянного клиента.

2. Какие касания бывают в принципе.

Давайте разберемся, а также учтем, что есть бизнесы с периодическими заказами клиентов – цикличные. А есть проектные, где актуальность возникает гораздо реже и зависит от различных факторов: от поломок до решения акционеров расширяться.

Какие цели мы преследуем, перманентно коммуницируя с клиентом, которому как минимум один раз мы поставили товар или оказали услугу?