Управление клиникой. Практические рекомендации на каждый день

Я хочу, чтобы вы задумались о том, на каком уровне находитесь и какого рода решения должны принимать. Для этого напомню об иерархии в компании. Существует три уровня сотрудников: топ-менеджмент, среднее и низшее звено.

Вы как собственник должны найти рыночную нишу, обеспечить ресурсы, провести стратегические сессии, понять вектор развития компании, вовлечь сотрудников в общее дело. Также ваша задача – держать руку на пульсе и вовремя реагировать на все происходящее, своевременно принимать решения о замене людей и смене видов деятельности.

В выполнение стратегических задач вы вовлекаете сотрудников среднего звена, находящихся в вашем непосредственном подчинении: заведующих отделениями, старших медсестер, старших администраторов. Их контролируете непосредственно вы. А они, в свою очередь, будут работать с низшим звеном – линейным персоналом: следить за тем, как те выполняют планы продаж, соблюдают стандарты обслуживания пациентов и оказания помощи. Безусловно, топ-менеджер может мотивировать и линейных сотрудников, но на уровень их задач спускаться не нужно.

Если вы и жнец, и кузнец, и врач, и главный врач, и собственник компании, это очень сложная ситуация. На этапе стартапа такое возможно, но если вы годами сидите на нескольких стульях, компания не будет двигаться вперед, потому что вам просто некогда будет заниматься задачами своего уровня.

Не прыгайте ниже того уровня, на котором находитесь. Если вы являетесь собственником компании, ваше поле – задачи стратегического характера.

<p>Что нельзя делегировать</p>

В противоположность управленцу – «многорукому многоногу» на практике встречается и другая крайность. Есть такие собственники, которые рады поручать все свои задачи

другим людям.

Что ни при каких условиях нельзя делегировать.

• Стратегические решения, особенно связанные с риском и неопределенностью. Когда у вас в компании проходит стратегическая сессия, можете пригласить сотрудников, которые на ней выступят, это хорошо отразится на их вовлеченности. Но вы как первое лицо компании должны быть модератором и главным спикером. Помните: не члены команды решают, куда двигаться. Решаете вы.

• Формулирование целей и приоритетов. Эти решения остаются за вами как за топ-менеджером. Например, финансовый директор не ставит цели по деньгам – он лишь может предложить обратить внимание на какую-то аналитику.

• Планирование на год и более. Куда будет двигаться компания, какие ключевые вехи должны быть на этом пути? Эксперты или члены команды могут помочь это определить, но решать только вам.

• Кадровые решения. Если говорить, к примеру, о сфере медицины, то этот бизнес держится на врачах, а они люди высокоинтеллектуальные и трепетно относятся к коммуникациям. Оставьте за собой общение с ключевыми сотрудниками, от которых зависит ваш успех. Если врачей много, проводите аттестации, обучения. Не каждый день, но периодически обязательно общайтесь, разговаривайте. У меня в компании 350 человек, мы в рамках аттестации раз в три месяца со всеми встречаемся, разбираем критерии эффективности, смотрим, почему, например, не достигаются целевые показатели, что можно сделать. В ответ на такое внимание люди проникаются уважением к вам и к такому контролю, чувствуют свою значимость, начинают работать лучше.

• Переговоры с влиятельными людьми. Даже если в команде есть сотрудники, которые помогают развивать ваш личный бренд и коммуницируют от вашего имени, нетворкинг на своем уровне обязательно сохраните за собой.

Задание

Проанализируйте свою управленческую практику. Какие ошибки в делегировании задач вы совершаете? Может быть, делегируете то, что вы должны решать как топ-менеджер? Или не делегируете вовсе, тянете многое сами?

<p>Детализация, мотивация, контроль</p>

Выделяются три уровня детализации задач.

• Первый уровень подходит только для опытных сотрудников. Поручение выглядит так: руководитель озвучивает в общем виде образ результата по количеству, качеству, срокам и ресурсам.

• Второй уровень – для менее опытных и самостоятельных сотрудников. Им руководитель объясняет, что нужно делать, чтобы достичь результата.

• Третий уровень подходит для новичков, поскольку предполагает подробные инструкции, помогающие для достижения результата.

Понятно, что финансовому директору, который в компании 10 лет, вы не будете рассказывать, как составить таблицу в Excel. Но если речь идет о старшем администраторе, который работает в компании второй день, то придется уделить ему больше внимания и проинструктировать подробнее.

При делегировании задач обязательно оцените следующие моменты.