Управление клиникой. Практические рекомендации на каждый день

Делегирование – это не возможность «сбагрить» задачи подчиненному. Делегируя, вы передаете сотруднику ответственность за определенный участок работы. А это значит, что он отвечает и за результат. Однако на иерархической лестнице вы находитесь наверху, видите систему целиком, объемно смотрите на компанию и управляете тем, куда она движется. Делегировав, вы не снимаете с себя ответственности, так как по-прежнему отвечаете за реализацию плана.

Иногда руководители говорят: мол, займись этим вопросом, доложишь о результате, я даже вникать не буду. Так не получится. Вы наверху. Вы отвечаете за все деньгами и репутацией. Хороший управленец понимает, кому какую задачу поставить, представляет критерии ожидаемого результата, знает, как провести мотивационную беседу, и всегда имеет план «Б». Если сотрудник не решит задачу в соответствии с критериями ожидаемого результата, именно вы будете думать, что с этим делать, как безболезненно и эффективно выйти из положения, в какую сторону скорректировать план. Когда контроль отсутствует, руководитель узнает о проблемах с опозданием, в результате затрачиваются лишние ресурсы и уходит драгоценное время.

Делегирование и контроль идут рука об руку. Как бы вы ни доверяли своим сотрудникам, контролируйте их обязательно, даже если в сфере деятельности подчиненного ничего не понимаете. Многие сотрудники воспринимают отсутствие доверия как личную обиду и говорят, что контролировать их не надо. Я рекомендую донести до команды, что делегирование и контроль – это ваши управленческие компетенции, так как вы ставите цели, распределяете задачи и несете ответственность за результат деятельности команды. Поэтому к контролю как к части вашей работы все должны относиться с уважением.

<p>Делегирование – инструмент развития сотрудников</p>

Многие руководители убеждены: если хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, сделай это сам. Это ошибка. Как я уже отметила, руководитель – тот, кто смотрит на ситуацию сверху. Вы командир, капитан на своем судне. Было бы странно, если бы капитан сам драил палубу, верно?

Не забывайте о масштабе своей личности. Ваша задача – распределить задачи и назначить ответственных, но необязательно при этом самому заниматься их исполнением, иначе вы быстро выгорите и корабль будет плыть по течению. Или вовсе пойдет ко дну.

Нередко вижу таких собственников: он и продает, и за администратора работает, и прием ведет, и за выручку отвечает – и швец, и жнец, и на дуде игрец. Что получается, когда мы за кого-то выполняем их задачи? Сотрудники просто курят бамбук, не реализуют свой потенциал, развитие им становится неинтересно. Зачем им напрягаться, когда у них есть вы? Если человек имеет амбиции, то из вашей компании он просто уйдет.

Иногда бывает и так: вроде бы вы понимаете, что делегировать задачи важно, даете поручение подчиненному, а он сообщает, что не сможет его выполнить. И тогда вы говорите: «Эх, ладно, тогда я сам». Так происходит с одним, с другим, с третьим… Это порочная практика, одна из самых больших управленческих ошибок. В таких случаях лучше не нагружать себя, а поговорить с работником, спросить: почему он отказывается от задачи? Чем вы можете ему помочь? Что он может предложить в сложившихся условиях, чтобы вы приблизились к результату?

Делегирование – это инструмент развития сотрудников. Когда вы приучаете подчиненных решать те или иные задачи, постоянно их усложняя, то потихоньку выращиваете себе окружение, формируете сильную команду. Если же все делаете сами, то перегружаетесь, а команда тем временем расслабляется и разваливается.

Чтобы делегирование было инструментом развития, поручайте одну задачу одному сотруднику. Это золотое правило, нарушение которого приводит к хаосу и к тому, что работники начинают лениться. Представьте: директор клиники говорит главному врачу, что надо посмотреть, все ли расходные материалы есть в нужном количестве, а буквально через 10 минут ставит ту же задачу старшей медсестре. Что происходит? Во-первых, руководитель спускается по иерархической лестнице ниже через ступеньку, во-вторых, дублирует поручение. Понятно, что это потеря времени. Но хуже другое: оба подчиненных в такой ситуации не понимают, зачем они будут что-либо делать, если о том же самом попросили кого-то еще. Расцветает коллективная безответственность. Поэтому если вы поставили одну задачу одному сотруднику, ждите результаты именно от него.

<p>Уровни задач</p>