Управление клиникой. Практические рекомендации на каждый день

7. Обращайте внимание на обстоятельства и уместность разговора. Рабочий день заканчивается и сотруднику надо бежать? Не стоит затевать серьезную беседу, лучше перенесите ее на утро.

8. Дайте сотруднику высказаться. Не превращайте обратную связь в монолог и чтение нотаций. Стройте разговор, вытягивайте информацию, анализируйте сказанное. Плавно подводите человека к той цели, которую ставите. Если вы просто расскажете сотруднику, как ему надо жить, это будет неэффективно. Уточняйте: «Почему получилось так?», «Что поменяется в твоей жизни после нашей сегодняшней встречи?», «Что ты будешь использовать?» Эти и другие открытые вопросы всегда должны быть в арсенале руководителя.

9. Поддерживайте баланс позитива. Постоянно ругать или перехваливать работника не нужно – это вредно для корпоративной культуры. Помните о коэффициенте 5:1 – на пять позитивных реакций может быть одна негативная. Когда в отношениях внутри вашего бизнеса 80 % позитива – это индикатор здоровья организации. Если негатива больше, компания угасает: в ней нет драйва, руководитель вечно недоволен, люди уходят, финансовые результаты нестабильны.

10. Не забывайте о закреплении договоренностей. Приготовьте распоряжение, оформите приказ, измените расписание и т. д.

11. Не перекладывайте на сотрудников всю ответственность за результат компании, помните о своей роли руководителя. Если что-то идет не так, например не выполняется план продаж, ваша управленческая задача состоит в том, чтобы проанализировать ситуацию и подумать, что поможет команде работать лучше. За выполнение плана продаж в первую очередь отвечаете вы как руководитель. Если просто в очередной раз высказать менеджерам, что они все испортили, ничего хорошего из этого не выйдет. Лучше начните хвалить сотрудников за их хорошие поступки, чтобы у них была эмоциональная связь с вами и компанией. Выстраивайте здоровые отношения, при которых негативной обратной связи не более 20 %.

Задание

Проанализируйте ситуацию: насколько у вас соблюдается соотношение позитива и негатива 5: 1? Можно ли назвать вашу компанию здоровой, энергичной, готовой идти к реализации своих целей?

Модели обратной связи «Бутерброд», BOFF, SOR

В повседневной практике руководителям рекомендуется использовать различные модели обратной связи. Их много, но мы рассмотрим самые применимые.

Модель «Бутерброд»

Ее отличительная особенность – многослойность. Начать следует с похвалы. Далее высказывайте негатив или пожелания по улучшению. Закончите позитивом.

Пример: «Петр Петрович, вы большой молодец, уверенными шагами идете к выполнению плана. При этом обращаю ваше внимание на то, что вы сегодня опоздали на 15 минут. Петр Петрович, вы всегда ответственно относитесь к работе, поэтому уверен, что этого не повторится больше. Как считаете?»

Не забывайте, что вы ведете диалог, – запросите у сотрудника обратную связь.

BOFF

Это аббревиатура, составленная из английских слов Behavior – поведение, Outcome – результат, Feelings – чувства, Future – будущее.

Шаг 1. Сперва вы обсуждаете с сотрудником ситуацию, которая привела к началу разговора. Пример: «Петр Петрович, я обратил внимание, что вы уже третий раз опаздываете на смену».

Шаг 2. Далее акцентируете внимание человека на том, к чему может привести такое поведение. Пример: «Ваши опоздания – неуважение к пациенту и потеря репутации клиники. Пациент в ожидании вас нервничает. Как доктор вы можете понять, что стресс – это выброс гормонов. На фоне него думать о своем здоровье получается гораздо хуже. Ваше опоздание – это уменьшение среднего чека, снижение возвратности, негативные отзывы в Интернете».

Шаг 3. Затем вы выражаете свои чувства по отношению к этой ситуации. Пример: «Да, Петр Петрович, понимаю, что вы торопитесь, добираясь с другого конца города. Но я понимаю и чувства того пациента, который ждет вас и нервничает, готовится написать негативный отзыв».

Шаг 4. И наконец, вы говорите о будущем – показываете, как выйти из этой ситуации. Пример: «Петр Петрович, может быть, мы изменим ваше расписание? Будете начинать на час позже и все успевать. Что думаете по этому поводу?»

Обязательно задайте вопрос и выдержите паузу, чтобы сотрудник мог высказаться и предложить варианты решения проблемы.

SOR

Модель применяется в компаниях, которые уже работают с использованием стандартов и регламентов, имеют понятную корпоративную культуру.

Это тоже аббревиатура, где Standard – стандарт, Observation – наблюдение, Result – результат.

Шаг 1. Сперва вы апеллируете к стандарту – проговариваете, какие правила нарушил подчиненный. Пример: «Петр Петрович, у нас есть стандарт работы врача, согласно которому прием всегда должен начинаться вовремя».