Управление клиникой. Практические рекомендации на каждый день

Шаг 2. Объясняете, почему завели этот разговор. Пример: «Я заметил, что уже третий раз вы это правило нарушили».

Шаг 3. Описываете последствия такого поведения.

После того как вы озвучите проблему и предложите решение, я рекомендую из монолога выйти в диалог, задав коучинговый вопрос: «А что вы, Петр Петрович, думаете по этому поводу? Как будем решать эту проблему?» Попробуйте понять, готов ли вообще сотрудник смотреть с вами в одну сторону и выполнять правила компании, или это уже не ваш человек и пора с ним расстаться.

Учитывайте реакцию сотрудника на вашу обратную связь. Может быть несколько вариантов.

1. Вы видите, что подчиненный вас понял. Не разводите демагогию: не затягивая, переходите к заключительным действиям: если договорились с врачом об изменении расписания – идите и меняйте его.

2. Сотрудник начинает задавать уточняющие вопросы, чтобы понять, что он сделал не так. В этом случае наберитесь терпения и еще раз все ему объясните – спокойно, методично, технично. Выслушайте его аргументы. Если же коллега начинает оправдываться и снимать с себя ответственность, сразу остановите это. Дайте подчиненному понять, что вы как руководитель общаетесь исключительно в деловом поле: вы его уважаете, не обвиняете его, а пригласили, чтобы найти варианты решения проблемы.

3. Человек демонстрирует, что категорически с вами не согласен. Еще раз спокойно объясните свою точку зрения, используя модель BOFF или SOR. Затем скажите: «Я буду вам очень благодарен, если вы еще раз обдумаете то, что произошло, а завтра мы с вами встретимся. Уверен, вам придут новые идеи, как сделать так, чтобы и вам было комфортно, и клиника не теряла пациентов».

Задание

Проанализируйте, как вы привыкли давать обратную связь. Запишите, какие ошибки совершали. Составьте план исправления ситуации. Возьмите за основу модели, которые мы разобрали ранее.

Глава 6. Принимаем кадровые решения: нанимаем, исправляем, удерживаем, увольняем

Нередко, когда нам на стол кладут заявление об увольнении, мы испытываем грусть и разочарование. Почему классный сотрудник от вас уходит, несмотря на то что вы в него столько сил вложили? Еще и ваши попытки его удержать напоминают какую-то бессмысленную суету. Как вышло, что вы в очередной раз ошиблись, нанимая человека? Казалось бы, прекрасный специалист, а потом выяснилось, что в команду он совсем не вписывается.

Расставшись с человеком по той или иной причине, руководители еще долго живут с горьким послевкусием. В этой главе предлагаю обсудить, как нанимать, удерживать и увольнять людей. Важно делать это правильно, а еще – своевременно. Инструменты, которые рассмотрим, позволят вам предупредить такие неприятные ситуации и состояния.

Ошибки при кадровых решениях

Принимать решение о найме лучше медленно, а об увольнении – быстро. Но на практике, к сожалению, происходит наоборот: управленцы берут сотрудника второпях, а с увольнением тянут, даже если давно все понятно. Не хочется искать кого-то другого, вы миритесь с нерадивым сотрудником, пытаетесь присмотреться к нему и найти в нем хорошее… Но в этой ситуации и он в полную силу не работает, и вы им недовольны, и его место не занимает более достойный человек.

Перечислю другие часто возникающие ошибки управленцев, чтобы вы смогли диагностировать ситуацию в своей клинике. Конечно, это только самые распространенные ошибки. В действительности их гораздо больше.

• Нет двух пар глаз, руководитель принимает кадровые решения единолично. Да, мы обсуждали, что кадровые вопросы делегировать другим нельзя, но помните о второй паре глаз. Что это значит? Решение о найме должны принимать два руководителя – как минимум генеральный директор и тот, кто берет к себе сотрудника в непосредственное подчинение. Когда встает судьбоносный вопрос – например, вы думаете, переместить человека в другое отделение, удержать его или уволить, этого тоже лучше не делать в одиночку. Советуйтесь с близким окружением, чтобы ваше мнение разделил еще кто-то. Возможно, вам подскажут какое-то иное решение, более полезное делу.