Управление клиникой. Практические рекомендации на каждый день

• Отсутствие кадровой политики. Как это проявляется: собственник то соседа привел, то подружку, то решил нанять профессионала-звезду. Следствие отсутствия политики по кадровому вопросу – непонимание, откуда брать специалистов: нанимать с улицы, перемещать из других подразделений, бросать клич сотрудникам, чтобы приглашали своих друзей и рекомендовали вас как работодателя? Например, в клинику потребовался старший администратор. Что делать? Искать нового для компании человека? Кого-то повысить, даже если он не дотягивает? Пока вы мечетесь, не зная, как поступить, теряете время и деньги. Наем людей важно хорошо продумать. А еще – «подружить» его с позиционированием компании: допустим, если вы работаете в зоне экспертности на VIP-сегмент, тогда вам нужны сотрудники 35+ с багажом опыта и компетенций, а для более молодой аудитории можно нанимать молодежь.

• Наем или увольнение на эмоциях. Думаю, вы со мной согласитесь: на собеседовании все прекрасные и профессиональные – так красиво говорят, что заслушаешься. «Идеальный сотрудник, берем!» – думаете вы. Но не спешите. Во-первых, опирайтесь на регламент. Во-вторых, принимайте на работу в три этапа. Проконтактируйте с соискателем не менее трех раз: сперва посмотрите друг на друга, узнайте о компетенциях, потом дайте человеку разобрать какой-то кейс, а затем подготовьте еще одно практическое задание. Смотрите, как он себя ведет, делайте выводы. Не забывайте про две пары глаз: приглашайте непосредственного руководителя или HR-специалиста, чтобы они помогли вам оценить кандидата. Когда вы принимаете решение об увольнении, этого тоже не стоит делать во время эмоционального порыва. Пусть страсти улягутся, а затем подумайте: может быть, все же можно этого человека перевоспитать?

• Отсутствие профиля должности. Мы сами подчас не знаем, кого хотим видеть в качестве сотрудника. Есть разве что аморфный идеальный образ. Например, нужен не администратор, а диснеевская принцесса: красивая, умная, чуткая, богатая, неприхотливая… Однако понятно, что очереди таких кандидатов перед нашей дверью нет. Важно детализировать требования. Для этого проработайте карты компетенций для каждой единицы персонала. Укажите, что должен уметь кандидат, какими качествами обладать и какими ценностями руководствоваться. Сразу же можно определить критерии эффективности – KPI.

Чтобы создать профиль компетенций сотрудника, возьмите за эталон лучшего и наиболее эффективного из команды. Привлеките к работе руководителей подразделений – практика показывает, что у всех картина мира разная: вы можете видеть идеального коллегу таким, а его руководитель – совершенно иным. Например, вам важно, чтобы человек любил людей и был сервис-ориентированным, а непосредственный руководитель голосует за профессионализм, даже если профи не любит людей. Если вы обнаружите, что есть противоречия, нужно прояснить ситуацию и обязательно договориться, кого берете.

Сумбур в компании чаще всего возникает, когда руководитель поддается своим эмоциям и нанимает кого попало. Безусловно, он сам отвечает за качество своей команды, но ему стоит советоваться с окружением. Помните о необходимости иметь вторую пару глаз. Опирайтесь не на эмоции, а на регламенты и стандарты. Увольняйте быстро, нанимайте медленно.

Задание

Какие из перечисленных ошибок вы совершали? Составьте план исправления ситуации.

Что важно помнить при найме сотрудников

Считаю необходимым детально разобрать тему найма и проведения входного интервью.

Мы с вами уже говорили, что наем делегировать другим нельзя. Даже если заведующий отделением берет себе врача, проведите собеседование сами. Завотделением тоже обязательно пригласите, чтобы соблюсти правило двух пар глаз.

Если, например, HR-специалисту нравится сотрудник, а вам нет, не надо поддаваться соблазну переложить судьбоносное решение по формированию своей команды на стороннего человека. Ваше решение будет иметь максимальный вес.

Часто интервью проводится второпях. Однако лучше отвести на него не менее часа. Беседа пролетит незаметно и будет продуктивной, если вы будете задавать правильные вопросы и протестируете соискателя, предложив ему выполнить практические задания.

Этап 1. Начните с вопросов, которые помогут больше узнать о карьере соискателя. Спросите, почему человек решил поменять место работы, что он делал раньше, каким бюджетом управлял. Как правило, на собеседованиях в компаниях этим все и ограничивается, но лучше уделить подобным вопросам не более 10 минут.