Управление клиникой. Практические рекомендации на каждый день

Этап 2. Перейдите к вопросам, которые помогут оценить действия кандидата в конкретных ситуациях в прошлом. Советую обратить внимание на метод интервью STAR. В аббревиатуре зашифрована последовательность: Situation – ситуация, Task – задача, Action – действия, Results – результаты. Сначала попросите вспомнить ситуацию, проблему, которую решил кандидат. Затем спросите, какую цель он преследовал. Далее попросите рассказать о действиях, которые он совершил, чтобы получить результат. И наконец, попросите описать, чего ему удалось достичь. Разберите по методу STAR не менее двух кейсов, на что может уйти до 20 минут. По ответам вы сможете предвидеть, каким будет поведение этого человека в будущем. Если соискатель рассказывает четко и уверенно, вспоминает конкретные ситуации, не перекладывает на других ответственность за решение вопроса, вам понятна и близка логика его действий – это хорошо. Если же он не может привести конкретный пример, уходит в общие рассуждения, путается в показаниях, не берет на себя ответственность, то сразу можно сделать вывод: вероятно, вам не по пути.

Этап 3. Попросите соискателя выполнить практические задания. Приведите примеры из жизни компании, обрисуйте конкретные ситуации, которые могут возникнуть. Это даст вам возможность понять, совпадаете ли вы по ценностям, ваш ли это человек. На этот блок отводится 30 минут.

Инициатива в разговоре должна принадлежать вам от начала и до конца – будьте активны, задавайте вопросы. Если соискатель попросит рассказать о вашей компании, конечно, это нужно сделать. Но долго на этой теме не задерживайтесь – презентуйте компанию и вакансию около 2 минут. Подготовьте визитку, которая позволит человеку сделать вывод о том, что ваша компания – лучшая. Стоит оставить это на окончание разговора.

Исправлять? Удерживать? Увольнять?

Исправление, удержание, увольнение – это кадровые решения, которые находятся в шаге друг от друга. Давайте посмотрим, как руководителю действовать в разных ситуациях.

• Если ваш сотрудник кладет на стол заявление, обязательно выясняйте реальную причину. Важно докопаться до сути. Например, человек говорит, что уходит, потому что ему мало платят. Уточните, останется ли он в компании, если вы увеличите ему зарплату. Тогда он может сказать: «Нет, все равно не останусь, мой непосредственный руководитель меня как начальник не устраивает». Так вскроется реальная причина, будет пища для размышлений.

• Начинайте работать на удержание в тот момент, когда зафиксируете недовольство человека. Пробуйте удовлетворить потребности сотрудника. Например, в ходе встречи выяснится, что работник недоволен, потому что не решаются какие-то вопросы. Или ему стало тесно в рамках вашей компании. Причины могут быть разными. Выявляйте их. Важно: удерживайте только тех, кого сложно заменить. Соответственно легко заменяемых людей отпускайте. Иначе сотрудники начнут вами манипулировать: подавать заявление об уходе, выбивая себе таким образом повышение зарплаты, изменение графика и т. д.

• Если вы замечаете, что сотрудник какое-то время работает с низкой эффективностью, критикуетвсе вокруг, сбегает с работы, это говорит о том, что он в шаге от написания заявления об уходе. Учитесь видеть симптомы, которые сигнализируют о внутреннем увольнении. Вызовите такого человека на беседу и попробуйте выяснить, что его не устраивает. Может быть, ему пора поискать новое место работы, чем вы можете помочь? Опять же ищите реальную причину такого состояния сотрудника. Чаще всего внутреннее увольнение случается из-за невостребованности, потери смысла работы либо эмоционального выгорания.