Управление клиникой. Практические рекомендации на каждый день

• Начните с экзаменационной части. Это может быть тест или устное общение, в ходе которого человек тянет билет и разбирает некий кейс. Допустим, вы хотите проверить коммуникативные навыки сотрудников. Опишите несколько ситуаций. Пусть работник расскажет, как он будет действовать, что станет говорить.

• Проведите разбор полетов. После экзаменационной части поговорите с человеком об итогах его работы за период. Попробуйте выяснить, сделал ли он все от него зависящее, чтобы достичь целевого показателя. Не бойтесь выносить суждение о работе людей и иметь дело с последствиями этого. Ведите открытый диалог.

Прежде чем идти на аттестацию, соберите цифры, проанализируйте достигнутые результаты – сравните их с целями, которые вы поставили перед сотрудником. Например, в плане администратора клиники 500 записей на прием к врачам, а по итогу месяца вы видите цифру 300. Спросите, почему так получилось. Слушайте ответ и делайте выводы, способен ли человек прилагать дополнительные усилия к тому, чтобы быть ценным кадром для вашей компании. Если да, то ставьте ему жирный плюсик – на него вы можете положиться. А если вдруг подчиненный начинает перекладывать ответственность на Иванова, Петрова, Сидорова и магнитные бури, берите его на заметку. Возможно, стоит расстаться с лентяем и найти более инициативного работника, потратить время на его обучение.

• Запросите фидбек о компании. Спросите сотрудника, что можно улучшить, чтобы ему работалось комфортнее.

Таким образом, пообщавшись со всеми, вы поймете, что делать с каждым: оставить на нынешнем месте, взять в развитие, дать возможность карьерного перемещения, уволить. Однако, как вы помните из предыдущей главы, резко увольнять работника не стоит. Но если вы видите, что человек не старается быть частью команды, во время аттестации скажите ему об этом откровенно: «Ольга, посмотрите, пожалуйста, в течение трех месяцев у вас не выполняется план, причем ваши коллеги с этой задачей справляются, а вы постоянно в хвосте. Скажите, пожалуйста, с чем это связано?» Выслушайте ответ и задайте следующий вопрос: «Сколько времени вам нужно, чтобы вы начали выполнять план?» Затем сообщите, что будете наблюдать в течение месяца, и если изменений не будет, последует увольнение. Сотрудник после этого либо приложит максимум усилий для раскрытия своего потенциала, либо сам решит искать для себя другое место.

Аттестация – трудоемкая работа и важный инструмент нематериальной мотивации работников. Проводите такие встречи не реже раза в год. Благодаря такой практике вы будете понимать, где каждый сотрудник будет полезен и какого масштаба задачи ему можно доверять.

Как точно не стоит проводить аттестацию – звать свой кабинет и спрашивать: «Иван Иванович, сегодня у нас аттестация, расскажите-ка, почему вы план не выполняете?». Процедура должна быть понятной, а критерии оценки – прозрачными. Заранее, хотя бы за месяц, расскажите людям, что будете спрашивать и что оценивать.

Если в компании много сотрудников интеллектуального труда, независимых и уверенных в себе, важно правильно позиционировать предстоящее мероприятие. Когда я в первый раз проводила в своей клинике процедуру аттестации врачей, каждый из которых себя считает звездой, я подчеркивала, что мы не будем их экзаменовать – просто хотим оценить их коммуникативные навыки. Для этого у них будут тесты, и чтобы их хорошо пройти, им нужно вспомнить все, о чем я говорю на своем курсе по мотивационной консультации, – стоит еще раз его пересмотреть. Кто справился с тестом плохо, те посмотрели курс и отправились на пересдачу. Задача, естественно, была не в том, чтобы врач решил тест без ошибок, а чтобы он запомнил: коммуницировать с пациентом надо по определенному алгоритму. Для этого мы и встряхивали докторов. Также во время аттестации людей спрашивали, реализуют ли они, на их взгляд, свой потенциал, чем им можно помочь, что можно улучшить в компании. Сотрудники вышли счастливыми, одухотворенными, потому что смогли поработать с руководством, внести какие-то предложения.

Операторов контактного центра, администраторов, кураторов лечения мы оцениваем в клиниках раз в полгода. Все они прекрасно знают, что им предстоит мини-экзамен: нужно будет вытянуть билет и проработать кейс, описать преимущества какого-то продукта клиники или презентовать врача. Безусловно, после мы запрашиваем обратную связь от сотрудников – уточняем, что улучшить, чтобы они могли достигать цели свободнее, спокойнее, с удовольствием. Ну и, конечно, проводим разбор полетов по цифрам: почему не выполняется план, чем можно помочь и т. д.