Управление клиникой. Практические рекомендации на каждый день

Когда сотрудников в компании много, конечно, лично аттестовать всех не получится. Смотрите на отклонения в план-фактном анализе и выбирайте для аттестации тех, кто не соответствует вашим ожиданиям, например, по выручке, выполнению плана. Также в зоне пристального внимания должны быть самые результативные члены команды, поскольку для прогресса важно усиливать то, что дает преимущества.

В соответствии с правилом Парето 20 % эффективных работников приносят 80 % результата. Уделяйте внимание тем, кто у вас тащит все на себе. Обсудите с сильным сотрудником, чем он сейчас занимается, насколько удовлетворен своей работой. Дайте ему кейс, чтобы понять, способен ли он на задачи более серьезного масштаба. Спросите, за какие деньги он мог бы их решать? Что ему было бы важно для такой работы? Какие ресурсы были бы нужны?

Если человек вам говорит, что согласен попробовать свои силы, не откладывайте – сразу делегируйте ему что-то, чтобы он вышел из зоны комфорта. Продумайте систему мотивации. И обязательно через какое-то время еще раз вернитесь к переговорам, поскольку его отношение к вашему предложению может измениться. Например, он может испугаться, что поставит вас перед необходимостью поработать с возражениями. Эту управленческую практику разберем в отдельной главе.

Кого стоит развивать?

Не путайте две управленческие стратегии – развитие и исправление сотрудников. В ситуации, когда у человека плохие результаты, вы проводите с ним беседу и даете какой-то срок на исправление ситуации. Развитие же предполагает, что вы растите перспективного работника – такого, который уже соответствует ожиданиям и в которого вы видите смысл вкладываться.

Развитие – процесс долгий и энергозатратный. Иногда требуются годы. И многие руководители не хотят в это ввязываться. Сценария может быть два.

1. Вы нанимаете профессионала-звезду и экономите время и силы.

2. Вы берете сотрудника, который показывает нормальные результаты, и тянете его в какую-то более интересную и высокодоходную историю. Плюс тут в том, что вы зарабатываете больше, потому что можете платить меньше. Сотрудник видит ваше участие в его жизни и готов вместе с вами развиваться за меньшие деньги. В качестве части гонорара вы инвестируете в него свою энергию. Это очень прибыльно с точки зрения конечного результата бизнеса.

Есть такие люди, которые давно сидят на своем месте и никуда не двигаются – работают десятилетиями и ничего не хотят менять, потому что им нравится выполнять свои обязанности. Если они хороши в своей роли, не надо их никуда тащить, пусть спокойно работают. За уши тянуть никого не нужно. Ищите того, кто действительно готов развиваться.

Не надо думать, что взрослые люди необучаемы и не хотят развиваться. Взрастить можно любого. Главное – его желание и ваш управленческий интерес. Важно нащупать интересную человеку тему, а далее поддерживать его шаги. Спрашивайте, чему он научился, просите поделиться знаниями с коллегами, хвалите. Создавайте благоприятную среду для его развития.

При этом помните о том, что с момента получения знаний до момента их активного применения на практике проходит немало времени. Сразу после обучения, конечно, результатов может не быть. Сначала в голове у сотрудника закрутятся шестеренки, потом он осознает, чему же научился. Затем 10 раз вернется к записям, пересмотрит видео, встретится со своими коллегами, почешет затылок и… только потом будет сделан первый шаг для внедрения знаний в работу. У 90 % людей это происходит месяцев через шесть, не меньше! И это нормально. Не торопите. И не гоняйте одного и того же сотрудника по курсам и мастер-классам, даже если он сам просит. Промежуток между обучающими мероприятиями должен быть не менее полугода, а лучше год.

Развитие внутри компании

По итогам каждой аттестации я советую формировать лист развития для каждого работника. Материализуйте итоги. Пропишите план мероприятий, которые позволят человеку работать успешнее и подтягивать слабые стороны.

Идеальная формула развития такова.

• 10 % времени развития сотрудника должно быть посвящено теории – книгам и лекциям. Напишите, что ему прочитать, какие вебинары послушать. Можете организовать это внутри компании. Например, я в своих клиниках запустила успешный проект – книжный клуб. Каждому дается задание прочесть полезную книгу, а затем мы собираемся для ее детального обсуждения.