Управление клиникой. Практические рекомендации на каждый день

• 20 % времени стоит отвести на некое социальное обучение – участие в рабочей группе, обмен опытом и наблюдениями. Такие мозговые штурмы по проектам тоже должны быть внутри компании.

• 70 % времени развития – это обучение в ходе решения проблем на рабочем месте, получение опыта и обратной связи. Проще говоря, наставничество или менторинг. Внедрите такую систему в компании. Наставник – тот, кто показывает или рассказывает, как нужно делать. Ментор – это человек, который разговаривает вопросами и ожидает ответов от подопечного. Как это выглядит? Ментор спрашивает: «Скажи, пожалуйста, что нужно сделать, чтобы эта операция прошла успешно?» Дальше ученик ему отвечает. Пока он не проанализирует свои знания и не даст ответ, ментор молчит и только потом делает экспертное заключение. Подумайте, кто в вашей компании мог бы быть наставником, а кто ментором.

Постройте работу так, чтобы обеспечить среду развития внутри компании, люди вам будут благодарны!

Задание

Посмотрите на свое близкое окружение. Кто те 5–7 человек, которые находятся в вашем подчинении? В чем их точки роста? Проанализируйте их на предмет эффективности, определите их потенциал и обсудите с ними их развитие. Сделайте этих людей более сильными, чтобы вы могли освободить свое управленческое время.

Глава 8. Управляем командой и мотивируем сотрудников

Управление командой – это наша с вами рутинная работа, но многие руководители об этом забывают. Не все умеют поддерживать групповую динамику, не все знают, когда стоит сказать свое веское слово руководителя, когда дать обратную связь, а когда лучше набраться терпения и держать язык за зубами.

С неумелым руководителем компания превращается в унылое помещение с оборудованием, где есть группа людей, живущих своей жизнью. В такой клинике врачи лечат, администраторы отвечают на звонки, каждый вроде бы чем-то занят, но идеологии и единства нет. Иногда внутри рождаются некие коалиции. А руководитель спокойно смотрит на это и выполняет какие-то свои обязанности, упуская из виду то, что он должен построить и возглавить команду, стать для нее авторитетом.

Хороший руководитель умеет мотивировать. Не стоит думать, что сотрудники все одинаковые и их побуждают к активным действиям одни и те же вещи. На самом деле «волшебные кнопки» у всех людей разные. Если вы хотите действительно сформировать команду продуктивных и заряженных на успех людей, надо понимать, как влиять на них.

Говоря о мотивации, не стоит смешивать понятия «мотивация» и «вознаграждение». Во-первых, речь идет не только о материальном. Во-вторых, если вы выплачиваете всем стабильную зарплату, мотивацией это назвать нельзя. Вы таким образом просто благодарите сотрудника за то, что он пришел на работу и отсидел положенные часы. Мотивация предполагает плату за результат труда, а это совсем другая история, поскольку она позволяет побуждать человека выполнять обязанности с наибольшей отдачей. Давайте обо всем этом поговорим подробнее.

Кто работает в вашей компании?

В каждой компании есть 10 % ключевых сотрудников, 20 % высокоэффективных, 40 % крепких середняков, 20 % работников ниже среднего уровня и 10 % аутсайдеров. Какие выводы можно сделать из этой статистики?

• Обратите внимание на высокоэффективных людей и середняков – это ваше ядро, крепкие и устойчивые люди, из которых можно формировать команду. Они в любой момент могут стать ключевыми сотрудниками. Больше разговаривайте с ними, развивайте их. Да, они еще не незаменимые, но это и к лучшему. Звезды нередко делают что хотят, а руководители перегибают палку и начинают им излишне угождать. Конечно, допускать такого не следует – требования ко всем должны быть одинаковыми.

• Посмотрите, кто составляет 20 % людей, которые проявляют себя на уровне ниже среднего. С такими сотрудниками проведите правильную предупредительную мотивационную беседу. Покажите им цифры, до которых они не дотягивают, и дайте срок на исправление.