Управление клиникой. Практические рекомендации на каждый день

• 10 % балласта, к сожалению, есть в любой компании. Ваша управленческая задача – проявить силу воли и вовремя избавиться от него. Это сложно. С одной стороны, людей всегда жаль. Но если мы хотим двигаться вперед, это необходимый шаг. У аутсайдеров есть особенность – они всегда недовольны, сколько бы хорошего вы для них не делали. Они разрушают вашу команду, чаще всего это токсичные люди. И напомню, расставаться нужно через беседы по исправлению, через аттестации, через обратную связь и т. д.

Задание

Проанализируйте, кто работает в вашей компании. Кто является ядром? Кого стоит подтянуть? Об увольнении кого пора задуматься?

Какого сотрудника можно назвать лояльным

В крупных продвинутых компаниях принято замерять удовлетворенность сотрудников. Если этот показатель высокий, значит, люди в компании согласны с направлением развития бизнеса, условиями работы, стилем общения с руководителем и коллегами. Обратите внимание: удовлетворенный персонал не всегда лояльный. Если такие же условия труда создадут ему в другой компании, он встанет с вашего мягкого стула и уйдет.

Для создания команды вам важно окружить себя лояльными сотрудниками. Именно на них вы сможете положиться в любой момент. Нередко в клиниках руководители формируют программу лояльности – предлагают коллегам скидку в 30 % на медицинские услуги, обещают подарки в честь дня рождения и т. п. Однако это не про лояльность, в действительности это понятие значительно глубже.

Лояльный персонал – это команда единомышленников, разделяющих цели и ценности компании. Если руководитель сам не может сформулировать, какие цели стоят перед ним и в поле каких ценностей он работает, о командообразовании говорить рано. Построение лояльной команды начинается с целеполагания и стратегии, формирования правил игры – честных, основанных на ценностях.

Задание

Оцените, насколько ваша программа лояльности соответствует вашим целям и ценностям. Поразмышляйте, что действительно необходимо включить в нее, а что может быть затратным и лишним.

Текучесть кадров

Важный показатель, который свидетельствует о здоровье вашей компании и который я рекомендую оценивать, – текучесть кадров. Он демонстрирует, с какой скоростью компания теряет людей. Чтобы рассчитать коэффициент текучести, нужно число уволившихся разделить на среднесписочную численность сотрудников и умножить на 100 %.

Существует норма текучести – по всем отраслям в среднем она составляет 10 %. Где-то из-за специфики бизнеса и, к примеру, фактора сезонности она может быть довольно высокой. В стартапе в первые 3 года норма до 15–20 %, поскольку еще не до конца понятны цели компании, не выработаны правила и т. п. Если же клиника на рынке дольше 3 лет, этот показатель должен быть в пределах 10 %. Также обратите внимание на текучесть врачей – она должна быть не более 5 %, 10 % допускается только в крупных городах. Если больше, вы теряете деньги. Врачи – это сложная категория персонала и довольно затратная для собственника клиник: их нужно искать, дотировать, удерживать. Если доктор увольняется, около 30 % пациентов уходят за ним. Подумайте, как исправить ситуацию. Возможно, вы совершаете ошибки при найме, торопитесь с подбором. Лучше брать того врача, который находится с вами в одном ценностном поле и рано или поздно станет лояльным.

Задание

Когда вы считали текучесть кадров? В клиниках этот показатель оценивается раз в квартал или хотя бы раз в год. Если вы давно не проводили такую оценку, сделайте это сейчас. Врачей как категорию персонала рассмотрите отдельно.

Почему ваши сотрудники уходят?

Рассмотрим факторы, которые побуждают людей искать новое место работы. Вам как руководителю стоит о них знать, чтобы вы могли их нивелировать.

• Рутина. Людям, которые хотят развиваться, важно постигать что-то новое. Если ваши врачи каждый день ведут прием пациентов с одними и теми же диагнозами, нужно вытаскивать их на конференции или на стажировки хотя бы раз в год. Отличная идея – самим устраивать подобные мероприятия в клинике, чтобы врачи могли развиваться в качестве спикеров. Словом, разбавляйте их монотонный труд какими-то интересными событиями, проектами, задачами. Это касается не только докторов, но и администраторов.