Управление клиникой. Практические рекомендации на каждый день

• Отсутствие обратной связи от руководителя. Этому мы посвятили отдельную главу и обсудили эту тему детально. Но еще раз подчеркну, насколько это значимо. Обратная связь должна быть регулярной, своевременной. Развивайте эту культуру в своей компании.

• Ощущение бесцельности работы. Когда целей нет или сотрудники о них не знают, тогда непонятно, куда и ради чего двигаться. Само наличие цели является мотиватором, вокруг которого люди могут сплотиться.

• Слабый руководитель. Отсутствие сильного главврача – важнейший фактор, который толкает докторов на смену работы. Главный врач – это профессионал и мудрый наставник, лидер мнений. Как получить такого в команду? Сценариев может быть несколько. Первый – нанять, что часто очень дорого. Второй – вырастить его в компании. Третий – если вы являетесь лидером мнений, тогда формируйте команду вокруг себя, даже если вы не специалист из области медицины. Недаром сейчас руководители стали заниматься личным брендом, вести блоги, участвовать в интервью, развивать навыки публичных выступлений и т. д. Сильный бренд успешного и надежного руководителя прибавляет клинике очков в глазах соискателей и сотрудников.

• Отсутствие карьерного роста. Рост может быть не только вертикальным, но и горизонтальным: освоили новую методику, получили дополнительный функционал – это тоже про карьеру. Внедряйте практику горизонтального развития, создавайте в клинике условия для повышения компетентности. Если у вас нет хорошего оборудования, внутреннего обучения или корпоративного университета, сотрудники быстро заскучают.

• Недовольство графиком. Сегодня люди хотят иметь больше свободного времени, чтобы реализовывать себя в иных сферах, а не только в профессиональной. Не все готовы жить в шаблоне работы с 9:00 до 18:00 или 2/2. Если операторы контактного центра могут работать удаленно, дайте им эту возможность. Какие-то сотрудники могут работать по гибридному графику. Кто-то из администраторов может начинать и заканчивать рабочий день на час позже. Практикуя гибкий подход, не забывайте о выгоде для компании. Допустим, врач может находиться в вашей клинике только полдня – дайте ему такую возможность, только доктор должен вести прием в то время, когда пациентов больше, а не когда ему удобно.

• Недовольство зарплатой. Конечно, все и всегда хотят получать больше. Но статистически это не фактор № 1. К тому же, если у вас будет грамотная система материальной мотивации, у сотрудников появится возможность влиять на свой доход.

• Удаленность места работы от дома. Даже в небольших городах люди не хотят ехать до работы более получаса. Не слушайте, если вам говорят на собеседовании: «Час в пути – это ерунда»! Сотрудники выгорают, когда живут далеко и вынуждены долго добираться до офиса. Возможно, если соискатель вам очень нравится, имеет смысл предложить ему гибридный график, необязательно гнать его на работу к 8:00.

Пять принципов мотивации

Чтобы мотивировать сотрудников, мы создаем условия для повышения их эффективности с учетом их внутренних потребностей, которые – внимание! – у всех разные. Кому-то важно только получать деньги, а то, чем конкретно он занимается, не имеет значения. Для кого-то главный мотиватор – содержание работы, а зарплата вторична.

Никогда не забуду, как я пыталась получить в команду хорошего врача-анестезиолога. Он работал сутками в скорой помощи, получал от силы 50 000 рублей. Он поддался на уговоры, но проработал у нас буквально неделю. Ушел со словами: «Я хочу вернуться в скорую помощь, мне нужен этот драйв». Перспектива зарабатывать вдвое и втрое больше его не удержала – ему не хватало подвигов, он хотел жизни спасать без сна и отдыха, быть причастным к великому делу.

Не всегда то, что мотивирует нас, является мотиватором для наших сотрудников. Изучайте внутренние установки конкретного человека, на которого хотите влиять. Если коллеге важно зарабатывать, поставьте ему финансовую цель. Если первично профессиональное развитие, поручите ему важный проект, который его «прокачает».

В продвинутых компаниях сегодня управленцы анализируют поведение сотрудников, опираясь на их психологические типы.

• Работник типа «А». Для него важнее внутренние факторы: стремление к результату, интересное содержание труда, значимость для общества, общение с коллегами.

• Работник типа «В». Он сфокусирован на внешних факторах, таких как заработная плата, карьера, признание статуса, льготы.