Управление клиникой. Практические рекомендации на каждый день

• Приглашать на совещание меньше чем за 24 часа до него считается дурным тоном. Если вопрос срочный, лучше сообщать о собрании за неделю. А еще лучше все встречи проводить согласно графику, который находится в свободном доступе.

• В приглашении указывайте тему, цель, повестку, формат, выступающих, тайминг. Если вы просто напишете: «Всем быть в 16:00 в хирургическом корпусе», это вызовет недопонимание. Обязательно укажите цель встречи, перечислите участников и круг обсуждаемых вопросов. Также озвучьте, с какими информационными материалами необходимо ознакомиться.

• Каждому участнику встречи должна быть известна его роль. Кто будет руководить совещанием? Кто выскажется? Кто составит протокол? Дайте знать об этом заранее. К слову, эти роли можно менять. Здорово, если вы будете периодически делегировать проведение совещания кому-то из сотрудников – помогать им прокачивать навык модератора беседы.

• Если кто-то будет выступать, обязательно определите, сколько времени ему отводится. Объемные материалы лучше высылать заранее, чтобы участники пришли на встречу с конкретными идеями.

• Позаботьтесь о комфорте. Если собираете малознакомых между собой людей, используйте карточки на столах, бейджи. Обязательным условием должно быть наличие бумаги, ручек, воды. Также советую внимательно отнестись к рассадке людей за столом: с правой стороны от себя разместите ближнее окружение, самых значимых людей, а с левой стороны – более или менее значимых замов. Линейных руководителей и других сотрудников посадите дальше. Это важно для настройки коммуникации.

• Заранее назначьте кого-либо секретарем совещания, чтобы у вас всегда был протокол. Он может быть коротким. Часто вместо протокола готовят некое резюме, где отражено, какие вопросы подняли, какие решения приняли, какие сроки зафиксировали, как распределили ответственность. Секретарем может быть ваш личный помощник или кто-то из участников встречи. Например, сегодня эта роль достанется заведующему отделением Иванову, в следующий раз – заведующему отделением Петрову. Тем самым вы, с одной стороны, делегируете задачи, с другой – вовлекаете людей в общее дело, развиваете их, учите формулировать мысли.

Прокачивайте у себя и подчиненных навыки, необходимые для проведения эффективных совещаний. Во-первых, учитесь организовывать групповое обсуждение, чтобы все могли высказаться и прийти к единому мнению. Во-вторых, помните: ваша задача – отслеживать, кто за кем выступает, какие темы выступлений ожидаются, какой тайминг у каждого спикера. Развивайтесь как модератор дискуссии: ориентируйтесь на результат и следите, чтобы люди не отклонялись от цели собрания.

Как вы поймете, что совещание прошло эффективно? Есть два важных фактора.

1. Все участники разделяют результат совещания: он логичен, всем понятен и всеми принят. Вы не просто что-то придумали на скорую руку – решение выглядит взвешенным.

2. Вы резюмировали договоренности, закрепили ответственных и обозначили сроки.

Структура убедительного выступления на совещании

Лайфхак: умные руководители приходят на собрание с уже готовым решением. В конце концов, его можно и подкорректировать. А на встрече вы создадите некий фонд мнений, вовлечете команду в решение проблемы.

Презентуя свою идею, будьте кратки и убедительны. Выступление не должно занимать более 10 минут. Я в своей практике для этого использую метод «4П». Это алгоритм, в основе которого несколько элементов: позиция – причина – подтверждение – позиция.

Шаг 1. Кратко изложите свою позицию: «Я считаю, что нам необходимо двигаться в направлении…».

Шаг 2. Обоснуйте причину: «Это уже дает свои результаты».

Шаг 3. Предоставьте подтверждение, используя формулу САЛО: статистика, авторитетное мнение, личный опыт, отзывы.

Шаг 4. Завершите, еще раз обозначив свою позицию: «Вот почему я считаю, что надо двигаться в направлении…»

Обучите сотрудников использовать структуру «4П», чтобы каждый выступающий укладывался в тайминг и совещания не затягивались. Из-за долгих обсуждений мы попусту тратим время коллег и сами же оплачиваем его дважды. Если встреча все же вышла за рамки, обязательно спросите участников, что для них предпочтительнее – продолжить или собраться еще раз для продолжения разговора. Также внедрите правило: любой вправе покинуть собрание в то время, когда оно должно было закончиться.