Управление клиникой. Практические рекомендации на каждый день

• Работайте с вопросами. Если кто-то задает вопрос, ни в коем случае не игнорируйте его. Отвечайте не только спрашивающему, но и всей аудитории. И обязательно ловите невербальные сигналы, которые говорят о сомнениях и недоверии. Отличный прием, который помогает поработать с возражениями и усилить степень убеждающего воздействия: «Я вижу сомнения у вас в глазах, задайте, пожалуйста, свой вопрос». Помните, что многие не умеют формулировать мысли, поэтому при необходимости проясняйте суть вопроса.

• Не затягивайте. Длительность выступления не должна превышать полутора часов. Дольше воспринимать информацию трудно. Как минимум люди начинают отвлекаться на физиологические потребности.

Что делать со сложными слушателями

Иногда наше идеально продуманное выступление идет не по плану. Кто-то начинает переспрашивать, перебивать, возражать, отпускать шуточки или иными способами выставлять себя напоказ. Кто-то утыкается в телефон. Кто-то вовсе уходит из зала. Все это – сложные участники встречи. Как вести себя с ними?

• Если человек просто чрезмерно общительный, ответьте на его первый вопрос, а потом просто попросите его не отвлекаться. Проговорите, что у вас есть тайминг, а на его личные вопросы вы ответите в частном порядке чуть попозже.

• Если перед вами эксперт, привлеките его на свою сторону: «Иван Иванович, вы эксперт в этом вопросе, пожалуйста, проходите. Садитесь рядом со мной, будете помогать мне доносить теперь уже нашу общую мысль».

• Если вам мешает выскочка, вкрадчиво проговорите, что у вас осталось 10 минут. Попросите возможности закончить доклад.

• Если участник нарушает дисциплину, введите правило: тот, кто отвлечется от совместной работы, будет читать стихотворение. Естественно, это не должно быть пустой угрозой. После того как нарушитель будет подвергнут наказанию, желание мешать вам у него пропадет.

• Если человек пассивный и у него закрываются глаза, убедитесь, что он здоров и ему хватает воздуха. Нередко такое бывает из-за гипоксии. Если участнику дискуссии плохо, лучше выведите его сами – не дожидайтесь, когда он заснет и ослабит побуждающее воздействие вашей речи.

Задание

Проанализируйте свою управленческую рутину. Как часто вы выступаете?

Начните практиковать публичные выступления чаще. Запланируйте выступление в ближайшее время, используя формулу «5С».

1. Что будет составлять содержание выступления?

2. Какой будет структура презентации?

3. Какое сопровождение понадобится? Какие раздаточные материалы будете использовать?

4. Какова ситуация – в каком контексте и перед какой целевой аудиторией будете выступать?

5. Какого стиля будете придерживаться?

Глава 11. Работаем с возражениями сотрудников

Наличие возражений – это нормально, поэтому относитесь к ним спокойно. Они говорят о том, что сотрудникам чего-то не хватает. И ваша задача – выяснить, чего именно.

Очень часто возражения сигнализируют лишь о том, что у работника есть запрос на дополнительную информацию. Человек попросту не понял, что ему нужно сделать, как и для чего. А уточнить он по разным причинам не может: либо не хватает осознанности, либо боится. Надо помнить, что не все умеют запрашивать детализацию задачи и пояснения – чаще всего людям проще возразить.

Вы как управленец должны отрабатывать возражения, добавлять дополнительную палочку к минусу, чтобы превращать его в плюс – из отрицательной реакции выводить сотрудника в позитив. Как все это делать, разберем в данной главе.

Чего точно не нужно делать.

• Думать: «Да ладно, я выпущу приказ, и люди автоматически пойдут его выполнять». Обратная связь с тем, что говорит сотрудник, обязательна. Если человека не слышат и не работают с его возражениями, сначала он просто перестает задавать вопросы и делиться своими сомнениями, а потом и вовсе переходит в состояние внутреннего увольнения.

• Грубо реагировать и выказывать пренебрежение в ответ на возражение. Не стоит отмахиваться от возражения и всем своим видом демонстрировать, что сотрудник дурак и ничего не понимает.

• Думать, что вы знаете причину возражения, не пытаясь ее прояснить. Вспоминайте инструмент «Пять почему» и используйте его в разговорах с подчиненными. Нередко за ложными возражениями кроются истинные. Но чтобы их понять, нужно потратить время и энергию.