Уволить нельзя мотивировать. 10 принципов экологичного менеджмента для получения выдающихся результатов от сотрудников

В нем было задействовано множество сотрудников, по большей части – подчиненных Мямли. Однако его руководитель хорошо понимал, с кем имеет дело, и максимально купировал его роль. Все, что оставалось делать Мямле, – доносить до сотрудников те или иные распоряжения, заполнять таблицы, встречаться с нежелательными контрагентами.

К планированию проекта подошли с умом, поскольку предстояли фундаментальные перемены не только в структуре работы, но и в мышлении сотрудников, в самом их подходе к труду. Необходимо было поднять доходность сервисного подразделения в целом, а значит, требовалось улучшить продуктивность каждого отдельно взятого сотрудника: от механика до продавца услуг сервиса.

Но не будем вдаваться в нюансы. Скажем только, что все детали проекта были проработаны с дотошностью и точностью ювелира. Оставалось лишь брать и делать.

Результат усилий оправдал и даже превзошел ожидания как руководства, так и коллектива. Вскоре после завершения проекта нагрянули конкуренты. Им было интересно узнать, что превратило вечного аутсайдера в крепкого лидера рынка. Что за волшебная пилюля на 100 % увеличила обороты сервисного подразделения филиала?

Представьте, каково было Мямле. Он понимал, что прямо на его глазах творится история компании. Как можно спокойно смотреть на это и не быть причастным?! Мямле тоже хотелось прослыть героем, а теперь – еще больше, чем когда-либо.

Что же он предпринял? Мямля взял все существующие наработки реализованного проекта, не вник в подробности и скопировал их для другого, нового бренда на рынке. А затем в обход своего непосредственного руководителя преподнес этот «новый» проект как собственный. После того, как мы подробно ознакомились с «грандиозной» идеей Мямли, стало яснее ясного, что он скопировал все: от целей до формулировок, от дорожной карты до документации. Ведь уже реализованный проект был настолько хорошо просчитан и качественно подготовлен, что наш герой попросту не смог устоять. Правда, он все-таки догадался изменить наименование бренда и имя автора на свое.

В общем-то, ничего удивительного здесь нет. Поступок вполне укладывался в рамки мышления Мямли, с которыми за годы сотрудничества мы уже не раз имели дело.

Именно здесь, как Венера из пены морской, и родилась идея жесткого приземления. Немного покумекав над тем, как рассеять грезы (а точнее, туман романтичных планов) нашего замечтавшегося героя, мы решили подыграть ему и организовали встречу, на которой он сильно настаивал.

Вообразите себе обстановку: светлая комната для совещаний, в ней – с еще боле светлыми головами – сидит рабочая группа, мы и наш Мямля. После нескольких реверансов в сторону руководства он взял слово. Не будем здесь передавать всю блистательную чепуху нашего «мечтателя». Когда он стих, ожидая рукоплесканий вопросов от аудитории, пришло время осуществить жесткое приземление.

Первая часть вопросов уточняла сказанное. Цель – создать иллюзию, что окружающие заинтересованы предложенным проектом. Один из нас расспросил его про критерии эффективности работы сотрудников, про точки роста, про проблемные зоны, которые потребуют существенных улучшений, и про его видение, когда проект будет окончательно реализован.

Мямля говорил так, будто был уверен: все вот-вот получится. Он отвечал гладко, без запинок, будто твердил заученное правило или стихотворение. Будь он в школе, получил бы не одну, а две пятерки с плюсом, так как впечатление производил великолепное. Однако все сказанное было как из-под копирки и полностью совпадало с данными уже реализованного проекта.

Казалось бы, чему тут удивляться? Человек решил перенять удачный опыт, тем более – внутри большой компании. Если не брать во внимание нарушение субординации со стороны Мямли, то, действительно, в подражании нет ничего страшного. Это общеизвестная и весьма популярная практика. Однако планы нашего героя были поистине несбыточными. Почему? Ответ до смешного прост. И чтобы получить его, нам нужно снова мысленно перенестись в переговорку.

После того как Мямля ответил на первую часть вопросов, пришла пора финальной стадии жесткого приземления.

Настало время для трезвой оценки озвученных планов его непосредственным руководителем. Предварял эту часть приземления вопрос: «Илья, а ты что обо всем этом думаешь?» И вот что было сказано (приводим практически слово в слово):

– Я считаю, что все это бред. Филиала, который ты так красиво хочешь развивать, еще и в помине нет. На его месте строительный кран и бетонные плиты. Исходя из этого, позволь задать вопрос. Ты кого там обучать собрался? Может, голубей? Или собак? Их там в избытке. А вот сотрудников, стен или рабочих мест – ни одного.