Уволить нельзя мотивировать. 10 принципов экологичного менеджмента для получения выдающихся результатов от сотрудников

Тут начинается то самое жесткое приземление, к которому шаг за шагом вели предыдущие этапы. Роль замыкающего оратора вполне логично исполняет руководитель. Он последовательно задает вопросы, которые отражают неправильность подхода сотрудника и нереальность его планов.

Здесь не нужно подыскивать особые слова – достаточно емко, красочно, по фактам запечатлеть неудачу Мямли. Каждый вопрос должен звучать коротко и ясно. Потому оставьте витиеватые выражения до поры до времени и рубите с плеча: раз, два, три – готово.

Приведем здесь самые удачные вопросы из тех, что прозвучали на встрече, о которой мы писали чуть выше:

• «О каких показателях эффективности и улучшениях говорить, если там еще ни коня ни воза?»

• «Брендбук готов? С ним поработали?»

• «А где рабочие места? Где люди?»

• «Кого ты собрался обучать?»

• «Где структура подразделения?»

Дополнить этот список могут любые высокоточные вопросы, которые вы посчитаете нужным озвучить, чтобы лучше подсветить ляпы и промашки в подходе к делу и в планировании проекта:

• «Что у тебя с документацией?»

• «Как ты рассчитал показатели?»

• «За счет каких ресурсов планируешь повысить…?»

• «Ты уверен, что это вообще осуществимо?»

• «Как можно приступить к делу, не выполнив…?»

• «Если ничего не готово, зачем ты нас всех собрал?»

Вся соль инструмента в том, чтобы вернуть человека с небес на землю. Но для этого он должен искренне верить в реальность происходящего – в то, что его проект поддерживают и рассматривают как потенциально приемлемый. И чтобы все получилось, необходимо не только следовать плану, но и соблюдать два важнейших правила.

Правило № 1: Не прерывайте Мямлю.

Случалось ли, что вы смотрите интересный фильм или читаете захватывающую книгу, а в этот момент заходит кто-то из домашних и задает вопросы или пытается с вами пообщаться? Наверняка такое было – и не раз. Вспомните: чтобы включиться в разговор и дать членораздельный ответ, вам требуется пара секунд.

В этот миг волшебство растворяется – будто кто-то за уши вытянул вас из мира фантазий. После нужно некоторое время, чтобы вернуться к утерянному состоянию. То же самое произойдет с Мямлей, если прервать его в середине выступления. Иллюзия разрушится и, скорее всего, не восстановится. А это никак не соотносится с тем, чего мы хотим достигнуть к началу четвертого этапа алгоритма.

Правило № 2: Действуйте благоразумно и применяйте жесткое приземление с осторожностью.

Жесткое приземление – весьма радикальный инструмент. Потому применять его следует аккуратно и не ко всему персоналу – лишь к Мямлям и тем, кто систематически выдвигает бредовые идеи или проекты.

Теперь расскажем, как этот действенный инструмент применили в другом офисе по отношению к другому Мямле. Этот товарищ в принципе не генерировал каких-либо собственных идей, но зато мастерски копировал чужие. Он повторял за другими почти все, причем бездумно, не вникая в подробности и тонкости того, что и зачем делают его коллеги.

Допустим, Мямля услышал, что все посещают тренинги личностного роста – и тут же решил, что и ему надо. На занятия он ходит исправно, но не вникает в техники, практики и инструменты. По его мнению, это лишнее, создал видимость заинтересованности – и ладно. Ему, в общем-то, абсолютно все равно, будут ли полезны эти семинары и встречи, получит ли он новые знания. Главное – не отставать от других; поставить новую «галочку» в списке достижений и еще раз убедиться в том, насколько он правилен и хорош.

Так вот. Вернемся к нашей истории. Каждое утро Мямля проводил полуторачасовые планерки с руководителями отделов своего подразделения. Когда-то он заметил, что так делают его коллеги, и решил: «Мне тоже надо. Только проводить я их буду чаще – не раз в неделю, а каждый день. Ведь больше значит лучше, так?» И невдомек ему, чего ради собираются совещания, как их грамотно выстроить, как завершить.

Однажды непосредственный руководитель Мямли обратил внимание на этот ритуал и решил посетить одну из планерок. Дело было ранним утром понедельника. В полумраке комнаты собрались люди, клюющие носом – у них не было времени, чтобы «полностью добраться» на работу: сотрудники должны были отправляться в кабинет руководителя буквально с порога.