Уволить нельзя мотивировать. 10 принципов экологичного менеджмента для получения выдающихся результатов от сотрудников

Вступительное слово произнес Мямля, после один за другим стали выступать руководители подразделений. На речи подчиненных наш герой реагировал одинаково: бурчал что-то под нос, что-то записывал – и все. После заключительного выступления он поднял глаза на своего начальника и произнес: «Мы закончили».

Если бы в тот момент кто-то мог заглянуть в голову последнего, то увидел бы там нечто похожее на взрывающийся котел, и вот почему. Мужчина вмиг осознал, что по утрам по воле Мямли весь ключевой состав подразделения запирается в переговорке и тратит полтора часа на переливание из пустого в порожнее!

Вместо того чтобы внести данные, обновить изменившиеся за выходные показатели, наметить план на текущий день, да и в принципе войти в рабочий ритм, они обмениваются любезностями и устаревшими цифрами. Для полноты картины на этих душевных посиделках не хватало только горячего чая, печенек, абажура и скатерти с бахромой.

Ни в одном руководстве по менеджменту нет правила, что встречи нужно собирать каждое утро. Ведь совещание – тот же инструмент, что и, скажем, молоток: либо ты используешь его правильно, либо готовь пальцы для удара. Потому нужно было вразумить начальника, который обращался с совещаниями чрезвычайно неумело и отнимал у персонала уйму рабочего времени.

Руководитель Мямли не стал тянуть кота за хвост и сразу перешел к жесткому приземлению. Он по очереди задал нашему герою ряд вопросов:

• «Вы здесь цифры заучиваете, что ли?»

• «Какое решение в итоге приняли?»

• «Разве планерка не для того, чтобы планировать?! Что конкретно вы запланировали сейчас?»

• «У вас вообще получится достичь желаемых результатов?»

• «Где анализ проведенной работы за неделю?»

• «Нужно ли улучшить текущие показатели? Какова стратегия отделов?»

• «Какова вообще цель вашего собрания? Вы здесь, чтобы что?»

• «К чему вы пришли в итоге? Какой вывод сделали?»

Если представить происходящее схематично в рамках уже озвученного нами алгоритма, то жесткое приземление в этом случае выглядело так.

1–3. Опыт

Эта часть совмещала в себе все три первых этапа. Так как все участники уже находились в давно знакомых условиях: то же самое совещание, что до этого происходило изо дня в день, обстановка, в которой со вчера ничего не изменилось, привычный коллектив и обычные бессодержательные выступления без анализа и плана.

Все это уже было частью жизни Мямли, холить и лелеять иллюзию не требовалось. Потому уровень погружения в опыт изначально был весьма высок.

4. Возвращение в реальность

Руководитель хранил молчание ровно до финальной точки встречи. Лишь после того, как все отчитались, он высказал мнение о происходящем и озвучил вопросы, которые ярко подсвечивали нелепость прошедшего мероприятия. Основные из них мы озвучивали выше. Еще он спросил: «Какие действия предпримете для выполнения плана?», «Что будете делать дальше?», «Ради чего вы собрались?», «Какие выводы сделали?».

После этого приземления Мямля взял паузу и не появился на следующий день в офисе. Затем вернулся к делам, обратился за консультацией к своему руководителю, прекратил ежедневные собрания, стал созывать планерки либо ситуативно, либо раз в неделю с четкой целью: подвести итог и скорректировать курс работы для достижения запланированных результатов.

Возвращаясь к Мямле № 1 в нашей главе, отметим: жесткое приземление повергло его в страх перед руководством. С момента упомянутого разговора прошло уже довольно много времени, филиал отстроен, все готово к работе. Но нового предложения с учетом корректировок и замечаний руководства от Мямли так и не последовало.

К сожалению, он относится к тому самому виду «наследства», с которым нельзя запросто распрощаться. Поэтому он остался на своем месте с тщательно купированными обязанностями – как чемодан без ручки, из которого сделали тумбочку.

Как видите «жесткие приземления» на разных Мямлей влияют по-разному. Один, получая обратную связь, чуть ли не падает в обморок и всячески избегает не только встречи, но даже взгляда руководителя, разрушившего в его голове создававшийся годами образ отличника.

Другой понял, что он неправ, но включился в процесс работы над собой, воспрял духом, зашевелился. Что-то почитал, что-то спросил и по сей день прикладывает усилия, чтобы не допустить больше прежних ошибок. И не испытывать жесткого приземления – тем более при подчиненных.