Уволить нельзя мотивировать. 10 принципов экологичного менеджмента для получения выдающихся результатов от сотрудников

Глава подходит к концу. И здесь сам собой напрашивается какой-то вывод. Конечно, мы хотели бы сказать: жесткое приземление – суперинструмент, который срабатывает на все 100 % и в итоге превращает любого Мямлю в стахановца, чьей прозорливости, уму, внутренним качествам и работоспособности будут завидовать даже роботы. Но это не так.

«Жесткое приземление» при правильном его применении срабатывает всегда – это факт. Для каждого этот инструмент будет отрезвляющим опытом – иначе говоря, волшебным пинком. Вот только одни сотрудники «в полете» «просыпаются», понимая абсурдность своего поведения или планов, исправляют ошибки, выступают с новыми, уже более качественными, предложениями.

Другие же ломаются и глушат в себе любую инициативу, так как у них прекращает работать всякая конструктивная мысль, подчиняясь детскому рассуждению: «Если меня ругают, значит, я плохой». И если человек не сделает выводов из жесткого приземления, если живой тренинг не приведет его к кардинальным переменам, можно с уверенностью сказать – он не изменится никогда.

Тем-то жесткое приземление и ценно. Оно не только позволяет управлять довольно специфичным видом сотрудников, но и, как лакмусовая бумажка, показывает их изнанку, которую в обычных обстоятельствах разглядеть не удается.

Глава 5 Контрастный душ для «церебро»

Продолжая речь о специфичных сотрудниках и о специфичных методах работы с ними, нельзя обойти стороной типаж под кодовым названием «церебро». И дело тут не в его телепатических способностях, как у лидера небезызвестных мутантов из популярных комиксов и кинофильмов, а в лютом таланте быть глухим и поистине непроницаемым к разумным доводам перед лицом напрашивающихся перемен. Именно поэтому мы предусмотрительно взяли его имя в кавычки.

В руках этого человека обычно сосредоточен определенный кусок власти, своими решениями он непосредственно влияет на судьбы и профессиональную жизнь персонала. А потому его поистине непробиваемый стиль управления может навредить и сотрудникам, и компании в целом.

Чтобы каждый из наших проницательных читателей смог распознать своего «церебро» в джунглях офиса, оставим здесь его словесный портрет. Во-первых, его можно вычислить по внешним признакам, так как «порок всегда накладывает свою печать на лицо человека». И это не мы сказали, а персонаж Оскара Уайльда в романе «Портрет Дориана Грея» Бэзил Холлуорд.

Привычка к плетению интриг и стремление недодать что-либо ближнему так или иначе сказывается на внешности «героя». К примеру, один хорошо знакомый нам «церебро» в руках карикатуриста из советского журнала «Крокодил» непременно превратился бы в потирающего руки борова, наряженного в современный костюм или сюртук 19 века.

Другая характерная черта личности «церебро» – возмутительный для современного менеджера стиль и методы работы. Шлейф от его действий навевает воспоминания о лихих временах, когда господство ОПГ и их приемчики не давали бизнесу ни нормально работать, ни развиваться – да что говорить – попросту держали в страхе львиную долю здравомыслящих людей.

Так вот, если в компании кто-то пользуется запугиванием, шантажом или работает по принципу российской коровы – брать все, ничего не давая взамен – не сомневайтесь, в коллективе есть «церебро». Вообще, если разделить существующие методы работы с людьми на никудышные и гармоничные (или человечные), угадайте, какие из них предпочтет человек-«церебро»?

Правильно, именно к первому виду он будет прибегать всякий раз. При этом не станет гнушаться даже самыми гаденькими приемами. Какими конкретно? Ответим на этот вопрос реальным эпизодом из жизни знакомой нам «церебро». Для полноты повествования назовем ее Тамара Олеговна Свинкина.

Сидит как-то погожим деньком товарищ Свинкина в кабинете, изучает показатели сотрудников подвластного ей отдела по продажам. Конфиденциальности ради в нашем примере она будет заведовать продажей бумажных стаканчиков.

Итак, сидит она, изучает цифры. Делает это досконально, так как от качества работы сотрудников зависит ее личное благосостояние. Обнаружив, что все сотрудники трудятся как пчелки и почти уже достигли нужных объемов, она решает вдохновить их на большее и провести сеанс «дополнительной стимуляции».

Для этого она набирает добавочный номер одной из «пчелок» и звенящим от наигранной ярости голосом кричит в трубку следующее:

– Лена, ты куда вообще смотришь?! Ты что, вылететь с работы захотела? Я сейчас смотрю на цифры и глазам не верю! Ты же почти ничего не продала в этом месяце! С ума сошла, что ли, тебя даже Васечкин обогнал! Глаза разуй и работай лучше давай. Все! К концу месяца, чтоб все в шоколаде было! Поняла? А то гляди у меня…

После чего бросает трубку, но на этом сеанс дополнительной стимуляции не заканчивается. Тамара Олеговна набирает номер другой «пчелки» и кричит уже это: