Уволить нельзя мотивировать. 10 принципов экологичного менеджмента для получения выдающихся результатов от сотрудников

Все. Бинго! Вот она, квинтэссенция «контрастного душа». Мало того, что «церебро» вывели на чистую воду, так еще и его руководитель – генеральный директор – испытал когнитивный диссонанс и в итоге принял долгожданное решение. В идеале именно так должно получаться всякий раз, когда в ход идет «контрастный душ».

А теперь перечислим несколько важных правил, которые следует учитывать, прибегая к нашему инструменту.

Правила

Их всего три, но учитывать их необходимо, чтобы в ваших руках «контрастный душ» стал эффективным инструментом, помогающим добиваться желаемого и преодолевать препятствие в лице человека-«церебро».

Правило № 1: Не стоит использовать «контрастный душ» часто.

Это весьма просто обосновать. Дело в том, что ключевой элемент этого инструмента – неожиданность, шок и контраст со сложившимся образом. Если применять его часто, то ваши собеседники будут ожидать ваших возражений, смогут их отразить, и тогда добиться нужного результата не выйдет.

Кроме того, этот инструмент нельзя назвать ни стандартным, ни универсальным. Так как «контрастный душ» требуется именно в борьбе с «церебро», применять его к среднестатистическим работникам было бы неправильно.

Иными словами, «контрастный душ» – это маленькая войнушка против одного человека, который всякий раз вставляет палки в колеса и не дает хода важным, подчас стратегическим вопросам в угоду своим интересам или мелочным взглядам.

Ведь по сути любой «церебро» хоть и босс, но ни разу не стратег, не управленец. Оттого и решения, которые он принимает, зачастую не только поверхностны, но и ошибочны с точки зрения развития компании.

Правило № 2: Нужно, чтобы в беседе, помимо вас и «церебро», обязательно участвовали люди, обладающие административным ресурсом для решения проблемы.

Вокруг «церебро» танцевать уже не имеет смысла: все, что можно, было сделано на подготовительном этапе. Потому именно эти люди будут главной мишенью «контрастного душа». Как в примере выше, так и в любом другом случае, когда в ход идет этот инструмент, руководитель «церебро» решает вопрос. А человек-«церебро» уже подчиняется указаниям сверху.

Не лишним также будет заметить, что важно учесть и мировоззрение участников беседы. Оно не должно быть затуманено страстью к власти или рабовладельческими наклонностями. Да и знать заранее о том, какая борьба завязалась между вами и «церебро», им вовсе необязательно и даже нежелательно. Обо всем этом они узнают в свое время – непосредственно на встрече.

Такая компания по достоинству оценит упертость «церебро», а значит, поймет, насколько она нелогична и даже чужда политике предприятия. В этом случае беседа сложится именно так, как вам надо.

Правило № 3: По-настоящему желать решить поставленную задачу.

Наверняка наш проницательный читатель и сам заметил, что по жизни, если чего-то по-настоящему хочешь, то ни за что не опустишь руки, натолкнувшись на препятствие. Мало того, если задача не решается, то не прекращаешь о ней думать, ломаешь голову и в итоге находишь путь, как с ней справиться.

Почему же мы поместили сюда этот жизненный принцип, хотя наша книга, казалось бы, о другом? Дело в том, что человек, когда наталкивается на возражения «церебро», может отказаться от своей инициативы. И тогда могут заглохнуть даже самые важные начинания. А этого допустить нельзя!

Ведь роль руководителя Александра в рассказанной истории по-настоящему колоссальна. Если бы не он, то кто заварил бы эту кашу? Если бы не он, то парень так и получал бы гроши за свой титанический труд или того хуже – уволился бы из компании.

Именно он, Захар, создал предпосылку для «контрастного душа», именно он не опустил руки. В тот момент, когда не сработал ни один стандартный инструмент, когда все доводы, все факты, цифры оказались тщетны, он не сдался. И в итоге добился положительного решения вопроса.

А представьте себе, если вместо описанного финта ушами, он развел бы руками и сказал: «Ну а что я еще могу сделать?!»

К сожалению, это весьма распространенная практика. Сказав это сначала себе, а затем сотруднику, начальник перекладывает ответственность на некие вышестоящие головы, которые не пошли ему навстречу. В этой ситуации он – положительный герой, которому какой-то большой начальник не дал зеленый свет.

Тогда босс как бы говорит: «Ты – молодец, и я тоже молодец, но не моя вина, что ничего не вышло. Все останется как есть». При этом чаще всего он в красках описывает, как бился за тот или иной вопрос, но ничего не получилось из-за кого-то там.