Уволить нельзя мотивировать. 10 принципов экологичного менеджмента для получения выдающихся результатов от сотрудников

Накануне дня X ветрогон сообщил исполнительному директору, что, по его расчетам, стоимость аренды изменилась с 3500, посчитанных ранее, до 3100 рублей. В масштабах Вселенной немного, конечно, но с точки зрения окупаемости здания – это космос, а точнее дополнительные полтора-два года!

Ветрогон обвинил в своей неудаче сметчиков, инженеров, недостатки экономики страны, инфляцию, а также то обстоятельство, что ему якобы не предоставили вовремя все необходимые данные. Пришлось исполнительному директору спешно перепроверять расчеты ветрогона и уточнять конечную цену за квадратный метр.

Этот эпизод дополнил пазл из ситуаций, показавших несостоятельность ветрогона как сотрудника. Со временем его чары разрушились, генеральный директор увидел своего фаворита во всей красе, и его «попросили» из компании.

Чтобы обличить лжеца и при этом не затягивать этот процесс на долгие годы, был создан инструмент под названием «Ловушка для ветрогона».

Технология инструмента

Худший среди равных.

На первом этапе необходимо поместить ветрогона в ситуацию, где он сможет продемонстрировать профессиональные навыки наравне с коллегами, то есть потребуется создать отрицательный контраст.

Самое главное при этом, чтобы его «блестящее» выступление прозвучало непосредственно перед руководителем, который подвержен его чарам.

Подходящими условиями будут мозговой штурм или планерка, посвященная разработке нового проекта, а также обучение или тренинг, где участники помещены в условия, максимально приближенные к реальным.

Чаще всего ветрогон проваливает работу уже на этом этапе. Разница между его усилиями и результатами его коллег обычно настолько колоссальна, что способна просочиться даже сквозь розовые очки, старательно натянутые им на глаза своего патрона.

Руководитель, услышав бессодержательную речь своего фаворита, наполненную пустыми лозунгами и водянистыми фразами, в моменте сравнивает его с другими сотрудниками и начинает смотреть на ветрогона иначе.

Следующий же этап закрепляет сложившееся впечатление.

Сольная партия.

Когда результаты первого этапа поколебали отношение руководителя к ветрогону и его положение в компании, следует перевести нашего скользкого героя на тестовый период и разработать для него индивидуальный план развития (ИПР). Это позволит окончательно сломить гегемонию ветрогона над сознанием руководителя.

Есть два обязательных условия в работе с ИПР. Первое – это ограничение по времени. Сколько отвести на работу по этому плану, определяется индивидуально – неделя, две, возможно, месяц.

Главное – получить результат, который подскажет, как действовать дальше.

Второе ключевое условие – это то, что ИПР должен быть составлен для ветрогона извне, заинтересованными в обличении «героя» лицами. Это не значит, что ИПР должен быть недосягаемым, нет. Иначе ветрогон посетует на это обстоятельство руководителю, и «ловушка» так и останется пустой.

ИПР должен быть абсолютно реальным, напрямую связанным с его повседневными обязанностями, то есть таким, с которым справился бы любой полноценный сотрудник. Как ни парадоксально, но такой план развития будет неподъемным для ветрогона.

Потому как вся прелесть ИПР в том, что он подсвечивает слабые места ветрогона и выявляет его истинное отношение к работе. А также помогает определить, владеет ли он вообще необходимыми навыками или умеет лишь интриги плести да на людей напраслину возводить.

В этом отношении ИПР – весьма полезный инструмент, который объективно показывает, кто есть кто. С помощью него достигаются сразу три важные цели:

• целенаправленно налаживается какой-либо бизнес-процесс;

• происходит оцифровка желаемых результатов;

• отфильтровываются сотрудники, которые не справляются или не вписываются в коллектив.

Все потому, что план развития не дает человеку спрятаться за спины коллег по цеху. Здесь каждый играет сольную партию: самостоятельно принимает решения, оценивает проведенную работу и в итоге держит ответ перед руководителем.

Проверка и финальное решение.

Третий этап – логичное продолжение, в рамках которого подводятся итоги по истечении тестового периода.

С сотрудником, который находился на ИПР, необходимо обстоятельно побеседовать, чтобы выяснить, что он вынес и каких успехов достиг за отведенное время.

Для этого требуется задать вопросы, которые пролили бы свет на то, как он мыслил, когда принимал те или иные решения: