Уволить нельзя мотивировать. 10 принципов экологичного менеджмента для получения выдающихся результатов от сотрудников

«Что тебе дала работа над этим вопросом?», «Чем полезен этот процесс?», «Сравни нынешнюю деятельность с тем, как обстояли дела до тестового периода, что изменилось?», «Как ты это сделал?», «За счет чего достиг такого результата?», «Что тебе даст это решение?», «Как иначе можно подойти к этому вопросу?».

Если человек ответственно подошел к делу, ему не составит труда развернуто ответить на каждый вопрос. Потому что он волей-неволей задавал их себе, принимая какое-либо решение или прокручивая в голове задачу. А теперь сможет озвучить свои размышления руководству.

Но если сотрудник сел за ИПР перед самым концом тестового периода, то каждый из перечисленных вопросов будет выбивать почву из-под его ног. Обыкновенно именно этот сценарий разворачивается в случае с ветрогоном. И, согласитесь, подобный результат красноречивее любого двуличного героя.

Потому выбора у руководителя не остается. Именно на этом этапе чары рассеиваются, он осознает, что с ветрогоном пора расставаться – компании такой чемодан без ручки не нужен.

Как видите, технология инструмента довольно проста, но при этом эффективна.

Главное в «ловушке» – осознанное, поступательное движение и поступательное же раскачивание авторитета ветрогона в глазах его патрона.

Только такие действия приведут к желаемому результату, только целенаправленные действия помогут сковырнуть с насиженного места ветрогона. Иначе этого сделать не удастся.

Теперь расскажем о том, как на практике этот инструмент помог коллективу компании S избавиться от ветрогона. На момент, когда назрела необходимость в его обличении, с этим человеком уже проводили и диагностическую, и отрезвляющую беседы. В конце каждой из них он посыпал голову пеплом, бил себя в грудь, вторя словам Генерала из сказа «Про Федота-стрельца удалого молодца» Леонида Филатова: «Сознаю свою вину. Меру. Степень. Глубину…»

Однако все оставалось по-прежнему. Для HR-директора эта ситуация была недопустима. Кроме того, присутствие ветрогона в офисе не сулило ничего хорошего, оно негативно влияло на отношения в коллективе и на качество работы компании в целом.

В любой момент он мог направить гнев генерального директора на неугодных ему людей, плел интриги против них, подставлял. А самыми излюбленными его приемами были кросс на опережение к кабинету руководителя и наушничество, причем самое подлое.

Например, если он не справлялся с порученной задачей или нарушал дедлайн, то первым делом бежал в офис к генеральному директору. Там в красках описывал, как он, работая, ноги сбил, а его коллеги все испортили. В итоге – он в шоколаде, еще и премию получит, а остальным членам команды прилетают штрафы.

Подобное поведение сильно подрывало корпоративный дух, да и общее настроение в коллективе было не на высоте. И началось все именно с появления в компании ветрогона. Генеральный директор пригласил его для оказания консалтинговых услуг предприятию, но он так смог подольститься к руководству, что его приняли в штат. И пошло-поехало…

Надо отметить, что руководитель этого предприятия человек открытый, но отличается довольно мягким стилем

управления. Порой даже проявляет излишнюю лояльность. Снова и снова дает шансы провинившимся сотрудникам, многократно проводит диагностические беседы с одними и теми же людьми (чего, как мы помним из первой главы, делать не следует).

Нельзя сказать, что он бесхарактерный или слабый человек. Вовсе нет. Он отлично знает сферу деятельности компании, великолепно эрудирован, образован и предприимчив по натуре. Кроме того, обладает весьма ценным и довольно редким в наши дни качеством – он верит людям и в принципе в людей.

Большинство сотрудников откликается на его доброе отношение и с удовольствием работает под его началом, выкладываясь на 100 %, искренне не желая его подводить. Они видят в нем истинного лидера, который смог создать потрясающе семейную атмосферу в большой компании.

Но, к сожалению, есть и те, кто его добротой весьма резво пользуется. К числу таких людей и относился до недавнего времени ветрогон. Руководитель верил этому двуличному человеку, искренне считал, что он неплох как сотрудник и полезен для компании. В этом-то и заключалась главная загвоздка: он не видел причин для недовольства, следовательно, и увольнять его было незачем.

Чего нельзя было сказать об остальных членах коллектива. Для них необходимость избавить компанию от ветрогона была бесспорной. Это и послужило предпосылкой к использованию «ловушки».