Уволить нельзя мотивировать. 10 принципов экологичного менеджмента для получения выдающихся результатов от сотрудников

Классическое употребление ИПР требует участия самого сотрудника. Если человек подготовит собственный план развития, то и выполнять его будет охотнее. Плюс он сможет включить в ИПР такие нюансы, о которых знает только специалист, а руководитель имеет лишь смутное представление.

НО! С ветрогоном дело обстоит иначе. Для него индивидуальный план развития должен подготовить другой человек: HR-директор или внешний консультант. Это ключевое условие. Иначе наш скользкий герой сможет обойти все острые углы, важные моменты и подготовить такое ИПР, с которым справится даже улитка, если будет ползти в правильном направлении.

Правило № 2: Нельзя назначить ИПР и не проверить его выполнение.

У тестового периода должно быть строго оговоренное начало и конец (см. главу 3). Соответственно, и для работы по ИПР должны быть свои рамки. Их нужно обозначить заранее, чтобы в указанный день спросить об итогах. Что человек успел сделать, чего достичь не удалось и почему. Какие выводы вынес он из тестового периода?

Все это – весьма важные результаты, которые необходимо зафиксировать. Кроме того, для вас итоги работы сотрудника послужат почвой для вынесения финального решения на третьем этапе.

Правило № 3: Нужно быть последовательным.

Строго говоря, перевод человека обратно на тестовый период предполагает негласное правило: справился – остался, если нет – уволен. Однако проговорить это, прежде чем ветрогон начнет работать с ИПР, необходимо.

И по окончании тестового периода ни в коем случае нельзя отказываться от своих слов. Иначе есть вероятность получить седока себе на шею. Так как логика человека в этом случае будет до банальности проста: «Если босс нарушает договоренности, то почему бы и мне не сделать то же самое?!»

То есть если допустить непоследовательность, то ваши слова как руководителя обесценятся. А этого допустить никак нельзя!

Правило № 4: Финальное решение должен принимать непосредственно руководитель ветрогона.

Соблюдение четвертого правила исключит необходимость дополнительно согласовывать и обжаловать решение с вышестоящим руководством. Если не учесть этот момент, ветрогон сможет умаслить кого-то, подольститься и снова избежать справедливой участи, а точнее увольнения. А этого ведь никому не хочется, правильно? Следовательно, нужно исключить подобную возможность.

Вывести двуличного человека на чистую воду действительно довольно непросто, но вполне возможно. Особенно если в арсенале руководителя есть наша «ловушка для ветрогона».

Глава 7 Зарази своей хотелкой

Когда перед человеком стоит объемная задача, например – построить дом, есть несколько вариантов развития событий. Во-первых, можно вооружиться принципом «вижу цель, не вижу препятствий» и с напором бульдозера идти к ней.

Второй вариант крайне пессимистичный. Всего-то и нужно, что испугаться грандиозности стройки, убедить себя в том, что в палатке тоже жить можно и полностью отказаться от желанной цели, в конце концов.

Третий вариант предполагает командную работу с подрядчиком, на чьи плечи лягут основные действия, связанные с реализацией задуманного. Если продолжить мысль о стройке, то ее, как правило, доверяют даже не одному человеку, а целой бригаде.

И для того, чтобы в итоге не получилась избушка на курьих ножках, строителям предварительно объясняют, что и как нужно строить: показывают план будущего здания, поясняют, какие материалы для чего требуются, где следует заложить фундамент для будущего строения и в какие сроки надо уложиться.

Причем как в строительстве, так и в других сферах деятельности лучше всего не только указывать финальный срок, но и назначить контрольные отрезки. Так во время работы над задачей у вас будет возможность подкорректировать действия или убедиться, что все идет по плану.

О том, как распределять контрольные точки по мере движения к желанной цели, мы поговорим в следующей главе. А пока углубимся в науку декомпозиции цели, проще говоря, будем учиться тому, как правильно заражать сотрудников своей хотелкой.

Да так, чтобы они не механически работали над задачей, потому что так велел босс, а искренне желали достичь поставленных целей как ради компании, так и для себя лично.

К сожалению, тот факт, что не все знают или умеют применять ту схему, о которой речь пойдет ниже, в офисах нередко звучат возмутительные диалоги. Выслушав их, задаешься вопросом: человек то ли задачу ставит перед сотрудником, то ли бравирует своей административной мощью, то ли культивирует мышиную возню в компании.