Уволить нельзя мотивировать. 10 принципов экологичного менеджмента для получения выдающихся результатов от сотрудников

На первом этапе, согласно технологии, следовало продемонстрировать руководителю, как на самом деле справляется с текущими задачами двуличный субъект. Сделать это удобнее всего было на обучении, которое ожидало сотрудников компании в ближайшее время.

На нем планировалось проработать ключевые управленческие навыки: постановку задач, мотивацию, контроль и стили руководства. Весь курс делился на два блока. По прохождении каждого из них предполагалась итоговая защита, которая должна была показать, хорошо ли усвоены знания и навыки, пошло ли обучение впрок.

На защиту пригласили генерального директора. И если остальные сотрудники порадовали его своими вдумчивыми работами, четкими ответами и качественными результатами, то ветрогон продемонстрировал полную несостоятельность как управленец.

На защиту он принес целый талмуд, достойный гордого названия «Каша-малаша». То был настоящий реферат, полный заимствованных мыслей, лишь отдаленно и по касательной связанных с темой мероприятия. В общем, работа была создана в лучших традициях безалаберного студента-пофигиста. Что ярко контрастировало с выступлениями остальных участников обучения.

Кроме того, здесь словоохотливость, которая прежде помогала ему ткать искусную паутину из лести, лжи и фальши, сыграла против него. На уточняющие вопросы он отвечал общими, водянистыми фразами. Если же руководитель задавал конкретный вопрос, требующий конкретного ответа, тот предлагал поверхностные или ошибочные решения. Реализуй их – ив компании наступил бы хаос.

Впоследствии ветрогон заглянул в кабинет генерального директора и с глазу на глаз попытался оправдаться в этом провале. Он долго разглагольствовал что-то про гениальных детей, которым скучно в обычной школе на занятиях. Мол, они и учатся-то на тройки оттого, что все быстро схватывают, а дальнейшие объяснения им скучны. Затем сравнил свою скромную персону с ними, после чего говорил еще очень долго.

Даже если ему удалось на этот раз сгладить первое впечатление, то второй этап ловушки не оставил ему никаких шансов на дальнейшую карьеру в компании.

HR-директор узнала про очередную порцию лапши, которую развесил ветрогон на уши руководителя. Потому исключила его из второго этапа обучения, рассуждая вполне логично: «Раз ты и так все знаешь, то и обучение не нужно».

А неудовлетворительные результаты первого блока вкупе с предыдущими «заслугами» требовали перевести ветрогона на тестовый период и выслушать его сольную партию. Для этого требовалось создать такой ИПР, который любой другой человек легко реализовал бы, а именно наш герой – нет.

В идеале, конечно, ИПР создается совместно с сотрудником. Это должен быть результат совместного творчества руководителя и подчиненного. Но в нашем примере индивидуальный план подготовила HR-директор, согласовав его с генеральным директором компании. Она конкретно прописала, что ветрогон должен сделать в течение тестового периода, и назначила срок, к которому каждая из целей должна быть достигнута.

Заметим, что этот план развития был связан с будничными задачами ветрогона. То есть ничего сверхъестественного от человека не требовалось – ровно то, что он при добросовестной работе в компании должен был делать изо дня в день.

В назначенный срок наш герой отчитался в итогах тестового периода. Генеральный директор стал обстоятельно расспрашивать его о том, чем он руководствовался, принимая решения, какую пользу они принесут компании и ему как управленцу. На что ориентировался, делая те или иные выводы. Что он предпримет, если возникнут форс-мажорные обстоятельства.

При серьезном отношении к ИПР и упорной работе над собой в тестовый период, ответить на каждый из предложенных вопросов ветрогону не составило бы труда. Однако всякий раз, когда от нашего «героя» требовалось нестандартное решение или план действий, он вновь отделывался бессодержательными общими фразами.

Все это было похоже на ответ студента, который ночью перед экзаменом старался впихнуть в голову годовой курс предмета. То есть поверхностно, зачастую ошибочно и порой смехотворно. Стало ясно, что все наветы на коллег, которых ветрогон всегда винил в собственных неудачах – чистой воды профанация.

Как бы ни хотелось генеральному директору и в этот раз отказаться от решительных мер, отступать было некуда. Факты были налицо, очередной «Урия Хип» выдал себя, свое невежество и двуличную натуру. Пришло время для долгожданного третьего этапа, и ветрогон был уволен.

Правда наконец восторжествовала, и весь коллектив вздохнул с облегчением. С уходом двуликого «героя», казалось, даже воздух в офисе стал легче.

Финал главы нам хотелось бы посвятить правилам, с помощью которых «ловушка для ветрогона» станет максимально эффективным инструментом в ваших руках.

Правило № 1: Ветрогон не должен создавать ИПР для себя.