Уволить нельзя мотивировать. 10 принципов экологичного менеджмента для получения выдающихся результатов от сотрудников

Рассмотрим, как бы выглядел разговор между руководителем и подчиненным, где первый – уравновешенный человек, хорошо знакомый с нашим методом, а второй – среднестатистический сотрудник, которого требуется «заразить».

Всем примерам пример

Представьте себя в роли главы крупного дилерского центра автомобилей марки N. Совсем недавно к вам на работу поступил руководитель отдела корпоративных продаж. Вы хотите ввести его в курс дела, а заодно поставить перед ним важную цель.

Для этого вы вооружаетесь алгоритмом, который мы выведем ниже, и заводите такой разговор.

– Привет, Коль, присаживайся!

…Опустим обмен любезностями и ту часть беседы, где обсуждается погода, природа, итог футбольного матча, пробки, и перейдем сразу к сути диалога:

«Давай теперь о том, зачем я позвал тебя, Коль. Хочу тебе озвучить ситуацию в отделе, который ты возглавил. За последние полгода сложилась неплохая статистика по количеству проданных автомобилей, в среднем это 100 машин в месяц. Не без удовольствия замечу, что это результат № 1 на рынке среди дилеров нашей марки.

Надо сказать и про ложку дегтя: на каждые 100 машин к нам стабильно поступает 20 жалоб от клиентов. Сам понимаешь, сфера В2В, здесь все очень тонко и крайне серьезно в том, что касается негатива.

А теперь самое печальное: если не снизить процент жалоб, то нам при следующей проверке грозит кое-что посерьезнее, чем лишение бонуса в 10 миллионов рублей. У нас отнимут статус дилера.

20 % жалоб – уже красная зона, и представители бренда не станут закрывать на это глаза. Кроме того, весь этот негатив больно бьет и по имиджу компании. Теперь ты знаешь все и, безусловно, понимаешь, что нам надо выходить из крутого пике. Потому у меня для тебя есть цель.

Сегодня 20 мая, следующая проверка состоится 30 августа. Значит, у нас есть 3 месяца и 10 дней, чтобы развернуть активные действия. Как видишь, времени достаточно и нам подвластно все изменить.

Я хочу, чтобы мы сохранили ритм продаж – 100 машин в месяц, но снизили количество жалоб до 10 %. Тогда мы перекочуем в зеленую зону и будем в относительной безопасности. Подчеркну, это не просто рядовая задача для тебя одного, но ЗАДАЧА № 1 для всего дилерского центра.

Все сотрудники – от колл-центра до маркетинга – в курсе, что ты лидер проекта. Потому обращайся к ним без стеснения, а они будут помогать тебе, чем смогут: людьми, информацией, аналитикой, обратной связью от заказчиков. Более того, мои двери тоже открыты для тебя – приходи за советом или помощью, даже не задумываясь. Все решим.

Коль, что думаешь? Сложилось видение ситуации? Может быть, у тебя созрели какие-либо вопросы?»

Благодаря этой части беседы у сотрудника появилась отчетливая картинка: он увидел, что происходит в компании и почему нужно поменять ход истории.

Перейдем ко второй, основной части беседы. В ней вы вместе с сотрудником распределите по этапам весь путь к заветной цели и назначите контрольные отрезки с датами для подведения итогов. Получится что-то вроде графика, который в народе называют «наукой поедания слона частями».

Прежде всего, конечно, следует разобраться в причинах, почему клиенты жалуются, потому вы, как руководитель Николая, говорите:

«Коль, я понимаю, что для начала нужно провести мониторинг и диагностику текущей ситуации, все проанализировать. Тогда мы поймем, как докатились до такого. Сориентируй, сколько времени тебе нужно на это?»

В голове у вас уже должно быть представление о том, сколько отвести времени на те или иные действия. Допустим, ваш сотрудник назвал две недели, но для достижения цели в срок такой промежуток слишком велик. В таком случае вы форматируете его ответ:

«Слушай, я понимаю, что у тебя есть и будут в дальнейшем и другие задачи. Этот проект у нас № 1 в компании, а потому и для тебя должен стать приоритетным. Две недели – это все-таки очень много. Я прикидывал, что через неделю ты уже сможешь разобраться во всем. 30 августа уже крайний срок, у нас нет времени на раскачку.

Давай отведем для диагностики одну неделю. Я хочу, чтобы в следующую пятницу, 27-го, ты поделился со мной своими изысканиями и назвал причины сложившейся ситуации. Возможно, это излишне, но, прошу тебя, не останавливайся на поверхностном знакомстве с проблемами. Вникни в них, классифицируй, отследи взаимосвязи. Так мы будем точно знать, на что прежде всего направить наши усилия. Итак, 27 мая – жду».

После того как вы определились с этим аспектом работы, нужно перейти к следующему этапу беседы.