Уволить нельзя мотивировать. 10 принципов экологичного менеджмента для получения выдающихся результатов от сотрудников

– «Нам следует заложить время на дополнительную подготовку, которая вполне может потребоваться. Если нужно что-то закупить, провести с кем-то переговоры – это нужно предусмотреть. Возьмем дней пять?»;

– «То есть 10 числа у нас должна быть 100 % готовность к реализации плана. Чтобы 11-го сразу в бой…»

Седьмой этап: Обговорить подробно этапы реализации.

Один из ключевых этапов беседы состоит в том, чтобы определить контрольные отрезки, даты промежуточного контроля и установить срок для подведения итогов.

Это даст возможность руководителю наблюдать за динамикой работы и корректировать деятельность подчиненного, если это потребуется:

«Раз в две недели будем смотреть, что у нас получается. Давай определим даты. Первая контрольная точка будет 24 июня, затем 8 июля, 22 июля, 5 августа, предпоследний контрольный отрезок завершится 19 августа, а к 30 августа мы должны получить не более 10 % жалоб на каждые 100 проданных машин. Договорились?»

Восьмой этап: Обозначить сотруднику его личный интерес.

В этой части беседы руководитель должен сделать выполнение задачи важной и для сотрудника лично. Потому здесь следует обговорить то, что человек получит, когда цель будет достигнута:

«Коль, если у нас получится достигнуть этой цифры – не более 10 жалоб на 100 машин к 30-му августа – у меня будут все основания сократить твой испытательный срок. Я буду считать, что ты его прошел успешно».

Девятый этап: Финальная обратная связь.

Чтобы подвести итог беседе, попросите человека высказаться об услышанном. Так как вполне вероятно, в его голове назрели какие-либо мысли, вопросы или соображения, пока вы общались. Кроме того, нужно удостовериться, все ли он понял точно. Потому не стоит пренебрегать вопросительными конструкциями вроде:

«Что ты думаешь?», «Есть вопросы?», «Как ты понял задачу?», «Повтори, пожалуйста, чтобы я проверил, все ли озвучил тебе».

В нашем примере этот этап был озвучен так:

«Что скажешь, есть соображения, с чего начать? Может быть, что-то неясно? Давай проверим, все ли ты правильно понял и все ли я тебе сказал, что хотел?»

Если разделить все перечисленные этапы на логические группы, получится следующее:

• с первого по третий – служат введением в беседу;

• основная часть начинается с четвертого и завершается седьмым этапом;

• для заключительной части соответственно отводится восьмой и девятый пункты.

Структура беседы, описанная выше, содержит в себе все необходимое, чтобы у руководителя действительно получилось «заразить своей хотелкой». Здесь и открытый диалог с сотрудником, и форматирование планов, и взаимная выгода.

На взаимной выгоде, пожалуй, притормозим наше повествование на одно мгновенье. В третьем пункте руководитель говорит о пользе работы над задачей для компании, а в восьмом обязательно обсуждаются плюшки и пряники, которые ожидают сотрудника по достижении цели. Получается, что один пункт зеркалит другой, завершая таким образом упаковку грядущей работы.

Причем с этим ни в коем случае нельзя торопиться. Здесь вновь работает принцип, озвученный монтером Мечниковым в «12 стульях» Ильфа и Петрова и уже раз упомянутый нами в одной из глав книги. Он немудрен, но крайне справедлив: «Утром деньги – вечером стулья. Вечером деньги… утром стулья». В любом случае дело должно быть закончено прежде, чем выдана награда.

«Не все сразу»

В завершение главы мы хотели бы обратить внимание нашего читателя на ряд особенностей, которые заключены в этой беседе.

Во-первых, уделим внимание тому, как лучше всего выбрать периодичность контрольных точек для подведения промежуточных итогов.