Уволить нельзя мотивировать. 10 принципов экологичного менеджмента для получения выдающихся результатов от сотрудников

В 4, 5, 6 пунктах, когда отводится время на то, чтобы разобраться в истоках проблемы, на подготовку плана и на всевозможные приготовления, следует отдать предпочтение поэтапному контролю. То есть назначать даты встречи лишь тогда, когда все готово к переходу на следующий этап работы.

На деле это происходит так: встречаясь впервые после беседы, нужно обсудить с сотрудником выявленные им причины проблем, затруднений или иных обстоятельств, исправлением которых ему предстоит заняться. После того как вы убедитесь, что человек тщательно вник в проблематику задачи, нашел истоки неурядиц в рабочих процессах, можно двигаться дальше.

Здесь как в ресторане: нельзя приступить к трапезе, если не заказал блюдо, не помыл руки или в принципе не зашел в здание/на сайт. То есть все делается четко поэтапно. Если человек разобрался в причинах, можно переходить к подготовке плана. Когда и он будет подробно расписан, руководитель с сотрудником двигаются дальше – к финальным приготовлениям.

К седьмому этапу реализации плана можно подходить, лишь когда все будет действительно готово. С этого момента поэтапный контроль уже нецелесообразен. Как говорится, процесс запущен, отлажен и движение уже началось, остается наблюдать, как все задуманное воплощается. Потому на седьмом этапе беседы лучше всего отдать предпочтение периодическому контролю.

Встречи раз в две недели в нашем примере с Николаем позволят его руководителю держать руку на пульсе и проводить своевременный срез успехов или неудач на пути к цели. Выбрав уместную периодичность, можно вносить коррективы, когда это нужно, и следить за тем, как они влияют на ход работы в динамике.

Таким образом, у вас будут точные даты, в которые нужно уместить весь пул работ:

1-я дата – точка входа в задачу/день беседы;

2-я дата – анализ выявленных причин и результатов диагностики;

3-я дата – обсуждение плана;

4-я дата – дата завершения финальных приготовлений;

5-я дата – промежуточные срезы с заданной периодичностью;

6-я дата – точка выхода/финальный дедлайн.

В точке выхода из проекта подводится итог под всеми приложенными усилиями. Подчеркнем еще один момент: заданные сроки необходимо соблюдать, иначе вся ваша затея превратится в беспредметную болтовню в духе Степана Петровича Сваркина. С одним лишь различием, что в ваших словах не будет яда или скрытых угроз.

О том, какие существуют виды контроля, каковы их плюсы и минусы, от чего следует отталкиваться, выбирая их, мы расскажем в следующей главе «Пять сравнительно честных способов отъема свободы». А пока продолжим разговор о тех тонкостях, которые неизбежно следует учитывать, заражая хотелкой сотрудника.

Вторая особенность уже была слегка затронута нами. Мы имеем в виду бонус для сотрудника и принцип монтера Мечникова. Остановимся на этом подробнее.

Когда весь план действий с датами и этапами реализации уложился в голове сотрудника, необходимо анонсировать награду, которую он получит при успешном достижении цели, и делать это нужно только в финале диалога.

Это вполне логично, так как по ходу разговора руководителю нужно убедиться, что человек напротив проникся ситуацией, загорелся озвученной целью и заряжен на результат. Если все это так, можно вести речь о бонусах: «Мол, смотри, я и для тебя кое-что приготовил».

Конечно, можно ничего не обещать, никаких пряников и плюшек, бонусов и наград. Можно завершить беседу сразу по окончании основной части. Вот только жадность здесь будет никому не на руку. Сотрудник не одноразовый стакан у кулера: нельзя поставить ему задачу лишь раз, а затем выбросить. Так никаких кадров не хватит. Потому если хочется, чтобы человек и дальше достигал высоких результатов, доставал вам звезды с неба и честно трудился, надо быть честным и с ним.

Как же понять, заразился ли человек хотелкой руководителя? В этом безотказно помогает сам формат диалога, в котором оба участника активно делятся соображениями.

В технологии мы обозначили только два пункта, где у собеседника запрашивается обратная связь: в девятом и между третим и четвертым этапами. На самом деле, призывать к вступлению в разговор и спрашивать о том, что думает сотрудник, есть ли у него вопросы, можно и после четвертого, пятого, шестого этапов. Это пойдет на пользу делу. Так как успех в постановке цели – это продукт совместного творчества руководителя и сотрудника. Вот почему так важно, чтобы вся беседа проходила в форме активного диалога.