Уволить нельзя мотивировать. 10 принципов экологичного менеджмента для получения выдающихся результатов от сотрудников

К слову, про финальный бонус. Если у сотрудника не получится добиться поставленной цели, нужно быть последовательным. Иначе получится, будто бы монтер Мечников отдал Кисе и Остапу Бендеру стулья, а денег не взял. Согласитесь, это было бы нелогично с его стороны.

Вот и в нашем случае дело, которое вы поручаете сотруднику, первично, а награда – вторична. Потому не нужно сыпать перед ним золотым песком, если цель не достигнута.

Приведем пример. В одном магазине одежды в свое время упразднили из-за кризиса должность старшего продавца. Это неприятно сказалось на кошельке тех, кто занимал эту должность. Потому сотрудники выступили с инициативой вернуть ее на место и обратились с этим к руководителю.

Тот не стал отказывать. Он провел беседу по описанной выше технологии, разложил по этапам, как можно воплотить их задумку. Причем в пункте восемь в качестве награды для подчиненных фигурировало именно возвращение желанной должности со всеми вытекающими «плюшками».

По истечении отведенного времени должность старшего продавца так и не вернулась в штатное расписание. Так как за три месяца, которые были даны сотрудникам на реализацию проекта, ни один из этапов с четвертого по седьмой не был проработан.

Этот случай еще раз напоминает нам о том, что руководителю нужно быть последовательным в своих действиях.

Третье «правило – не правило» состоит в том, что не нужно стремиться за один разговор и причины накопать, и план составить, и реализацию начать, едва покинув кабинет. Так не пойдет. На каждый из перечисленных этапов нужно выделить время. Потому что сваливать в кучу все из-за желания поскорее начать действовать было бы грубейшей ошибкой.

К тому же навскидку сотруднику сложно определить, какие именно причины привели к ситуации, которую теперь нужно исправлять. А если не докопаться своевременно до источника проблем, то ничего исправить не получится. Усилия будут потрачены впустую, а положение дел не выправится.

P.S. Противоядие

Чем же наш проницательный читатель может помочь сотрудникам, которые регулярно выслушивают вдохновляющие речи а-ля Степан Петрович Сваркин? Согласитесь, сам дух справедливости не позволит остаться безучастным к участи сотрудников, безоружных перед лицом такого горе-босса.

Прежде всего можно провести небольшой ликбез, который научит их вести диалог и работать с подобным человеком. Для этого требуется шаг за шагом восстановить детали разговора, задав человеку вопрос: «Что сказал начальник?» После того, как он воссоздаст перед вами всю картину, стоит спросить: «Что тебе хотелось ответить сразу?» А затем: «Что можно сказать ему если немного подумать?»

Неудивительно, если первой реакцией человека будет резонный вопрос: «Как я вообще могу что-то сказать своему боссу?» К этому нужно подготовиться и сразу же рассеять его сомнение: «Во-первых, чисто по-человечески можно высказать ему сразу все, что думаешь, не стесняясь в выражениях. Но это не слишком конструктивно. Давай лучше вместе продумаем корректные и тактически верные вопросы, которые можно задать на столь неадекватный монолог».

Затем нужно проработать каждую фразу, каждый вопрос, который озвучил горе-начальник и продумать матрицу ответов и встречных вопросов, которые должен в следующий раз задать сотрудник. Если так выстроить диалог, сотрудник благодарно отзовется на вашу инициативу и вступит в беседу.

После того как все вопросы проработаны, нужно подвести промежуточный итог; «Как думаешь, какой будет результат после всех этих вопросов?»

Если живо представить реакцию того же Степана Петровича Сваркина, станет ясно, что отпор, который даст сотрудник, будет ему не по вкусу. Подчиненный Степана Петровича, скорее всего, также не питает иллюзий на этот счет. Потому его ответ на ваш вопрос будет звучать плюс-минус так: «Он разозлится, уйдет в тину и будет мстить».

Возможно, он даже поникнет в этот момент. К этому также надо быть готовым и сказать в ответ: «Отлично, он мстит. Что делаешь ты? Придумай план действий». Достаточно произнести это, и вы увидите, какие чудеса творит поддержка, особенно когда человек начинает опускать руки. Она будто перезаряжает его разум, и он начинает мыслить шире, разрабатывая матрицу событий на несколько дней, недель и даже месяцев вперед.

Возможно, такая беседа вызовет недоумение у нашего проницательного читателя. Неужели, скажете вы, авторы решили научить нас тому, как плести интриги или строить заговоры против коллег руководителей? Спешим заверить, это не так.