Уволить нельзя мотивировать. 10 принципов экологичного менеджмента для получения выдающихся результатов от сотрудников

Дело в том, что люди, сталкиваясь с горе-боссами и их пламенными мотивационными речами, чаще всего не знают, как правильно реагировать. Вроде и послать начальника «в поход за елками» очень хочется. И это, надо сказать, послужило бы вполне адекватным ответом на его угрозы. Что с большой долей вероятности привело бы к увольнению. Если же потерять работу не входит в планы сотрудника, то возникает вопрос «Что делать?». Ответом на него и послужит диалог, описанный выше. Он помогает остаться при деле и вооружить людей для работы с начальником, сыплющим угрозами, как из рога изобилия.

Благодаря этой главе в ваших руках оказалась технология беседы, которая, как по мановению волшебной палочки, будет разжигать огонь в сердцах ваших сотрудников и желание достигать высоких целей для себя, для вас и для компании.

Понимаем читателя, которому уже не терпится пустить изученный материал в дело, и все-таки рекомендуем немного подождать, чтобы познакомиться со следующей главой. Она поможет еще глубже проникнуть в механику беседы, а также покажет, как следует подбирать контрольные точки, чтобы достигать любые цели, какие бы вершины перед вами ни лежали.

Глава 8 Пять честных способов отъема свободы

Основная часть беседы, которую мы описали в предыдущей главе, предполагает выбор контрольных отрезков и сроков, соблюдая которые следует двигаться к цели. Также мы затронули термины периодический и поэтапный контроль, но толком не пояснили, что это такое.

В связи с этим мы решили поместить сюда дополнительную главу, в которой расскажем о «честных способах отъема свободы» у населения, иначе говоря, о видах контроля, их особенностях и еще о паре важных мелочей.

Кто-то скажет: «Зачем это? Контроль он и в Африке контроль, что тут сложного. Какие тут могут быть тонкости?!» Но они все-таки есть, и их немало, потому-то и выбрать нужную степень «отъема свободы» не так просто, как кажется на первый взгляд. Если же не учесть чего-то, то можно наломать немало дров.

С одной стороны, есть опасность превратить деятельного сотрудника в безвольного исполнителя, если стоять у него над душой или чрезмерно опекать каждое его действие. Другая крайность заключается в потере управления над важной задачей. Так как из-за нерадения, можно вовремя не заметить, как все покатилось в тартарары.

Для того чтобы понять, в какой степени следует подключаться к работе подчиненного, когда и как регулировать его действия, нужно учитывать два фактора:

• уровень компетенции человека;

• степень его вовлеченности.

И если с уровнем компетенции все понятно – тут и образование, и предыдущий опыт, и обучающие курсы в его копилке расскажут о том, что может или не может делать сотрудник – то важность вовлечености часто недооценивается, а ее уровень нужно и контролировать, и отслеживать в сотрудниках. Потому как степень вовлеченности взаимосвязана и с желанием человека выполнить задачу хорошо, то есть с его отношением к делу. Ведь человек может быть вполне компетентным, но не всегда вовлеченным в рабочий процесс.

Комбинация ключевых факторов «желание + навык» варьируется в людях, как правило, в рамках четырех пар:

1. Сотрудник горит идеей и в состоянии воплотить все задуманное.

2. Действительно хочет выполнить работу, но не может.

3. Не замотивирован делать что-либо, но обладает всеми необходимыми навыками.

4. И не хочет, и не может сделать то, что руководитель ему поручает. (Это, пожалуй, самое грустное сочетание.)

На практике в приведенных парах могут иметь место небольшие отступления и вариации. Так, например, в людях творческих профессий часто наблюдается огромное желание выполнить работу. При этом они могут располагать всеми необходимыми навыками, но чрезмерное рвение не способствует, а скорее мешает успеху всего предприятия.

Человек может испытывать крайнее волнение, чересчур сильно стараться, отчего результат нередко сильно отличается от ожидаемого. И, например, вместо сдержанного, классического дизайна квартиры, выходит аляповатое нечто с неимоверным числом ламбрекенов, позолоты, рюшек и персидских ковров.

Иными словами, человек от чрезмерного усердия может уйти от заданной цели, что, конечно же, крайне нежелательно.

Потому мы повторим еще раз, прежде чем поручить задачу, хорошо бы прощупать почву. Это даст понимание о комбинации «желание + навык», которая наблюдается в отдельно взятом человеке. А вслед за этим станет ясно, на какие аспекты потребуется обратить более пристальное внимание во время работы.

Если недостает опыта или умений, нужно отслеживать качество выполнения задачи. В случае, если желание работать не так сильно владеет сотрудником, целесообразно наблюдать за динамикой процесса. В иных ситуациях контроль может понадобиться даже за тем, придерживается ли человек плана или ранее обозначенной концепции.