Уволить нельзя мотивировать. 10 принципов экологичного менеджмента для получения выдающихся результатов от сотрудников

Осталось разобраться с тем, когда наиболее уместен выборочный контроль. Он по праву считается самым мотивационным, но применять его ко всем подряд было бы нецелесообразно. Если в одном случае он даст вам оперативную сводку о результатах и динамике работы, то в другом случае окажется совершенно неинформативным, так как продемонстрирует лишь незначительную часть пути сотрудника, тогда как вам важнее было бы увидеть весь процесс целиком.

Такой плачевный итог выборочного «отъема свободы» возможен, если направить его на «зеленого» сотрудника, который только начинает свой путь в вашей компании. Ему бы встать на рельсы с помощью чуткого руководства и поэтапного контроля, а его повергают в шок неожиданными проверками а-ля:

– Здорово, Дима! Как жизнь молодая? Как там задача, показывай, что уже есть?

Другое дело, если вдруг возникнуть с подобным вопросом перед опытным сотрудником. Перед тем, кто в компании чувствует себя как рыба в воде и успел набить руку на всевозможных задачах, но при этом испытывает нехватку мотивации.

В таких случаях выборочный контроль добавит огоньку и придаст необходимый тонус действиям сотрудника. При этом не нанесет ущерб результату, так как сотрудник, как мы помним, действительно профи.

Помимо опытного специалиста, у которого есть проблемы с вовлеченностью, объектом для выборочного «отъема свободы» можно (и даже нужно!) выбрать ветрогона. Мы уже писали в одной из предыдущих глав об особенностях этого типа сотрудников и тех сложностях, с которыми связано тесное взаимодействие с ними, потому не станем повторяться. Тем не менее подчеркнем, что выборочный контроль в этом случае будет чем-то вроде легкого противоядия, которое позволит быстрее раскрыть глаза руководства на его несостоятельность как члена команды. А значит, быстрее выведет на чистую воду.

Понять, какой из перечисленных «способов отъема свободы» использовать или как их сочетать при необходимости, может только конкретный руководитель, который решил озадачить конкретного подчиненного. Подойти к этому с умом и заботой означает приобрести в лице сотрудника не раболепного слугу без собственной воли или независимости мысли, но достойного союзника в деле развития компании. А это, согласитесь, уже немало.

Глава 9 Учиться, учиться и еще раз учиться

«Всем завтра быть на тренинге.

Кто не придет – уволю».

Большой босс

Согласитесь, в этой цитате заложена «огненная» мотивация для сотрудников, которым начальник только что навязал образовательный курс. Какой? Зачем? Что он даст? Непонятно. Самое грустное здесь то, что, даже если он будет восхитительным, большинство людей этого так и не оценит. Ведь каждый из них уже настроен воспринимать его как повинность, тяжкое бремя, навязанное сверху боссом-самодуром.

Здесь срабатывает тот же закон, что давным-давно емко сформулировал народ: насильно мил не будешь. Перефразируем его, чтобы применить к подобной ситуации, и он прозвучит так: насильно развивать – толку не видать.

Причем подавляющее большинство современных руководителей даже убеждать не нужно, каждый из них знает, что обучение и развитие персонала – это важнейший бизнес-процесс. Именно он помогает адаптироваться к метаморфозам бизнеса и способствует росту и процветанию любой компаний.

Однако на деле выходит так, что далеко не все знают, как организовать учебу, кому ее поручить, как правильно настроить сотрудников, чему вообще обучать и что делать после окончания очередного курса. Таким образом, получается, что наш эпиграф, взятый, между прочим, из реальной жизни, лишь верхушка айсберга.

Предлагаем разобраться во всем этом раз и навсегда, чтобы ни один из наших читателей не столкнулся с грустным итогом неудавшегося обучения – потраченными впустую ресурсами. Прежде всего нужно понять, что требуется получить в итоге развития персонала, и уже исходя из этого станет ясно, у кого и чему учиться.

Тренер vs руководитель

Не так давно на встрече с коллегами у нас состоялась дискуссия. Она как раз касалась темы развития персонала. Обсуждали направления, методики, и тут кто-то спросил:

– А все же, кто всем этим должен заниматься?

Один из собеседников ответил практически не задумываясь:

– Чтобы действительно был эффект, сам руководитель и должен обучать сотрудников. Ведь он лучше других знает, из чего состоит ежедневный труд специалиста, работающего под его началом. Значит, кто как не он должен делиться опытом и таким образом развивать персонал.