Уволить нельзя мотивировать. 10 принципов экологичного менеджмента для получения выдающихся результатов от сотрудников

Вдруг на катке появляется папин тренер и дает девочке ровно те же указания, что и отец на протяжении последних 15 минут, слово в слово. Девочка как завороженная слушает тренера и начинает движение, уже не плюхаясь то и дело на лед. Еще полчаса – и (о чудо!) она научилась кататься: «Спасибо, дядя Леша!» А у папы, несмотря на гордость за дочку, в душе недоумение: «Как же так? Ведь я говорил то же самое и учил тому же, но меня она будто не слышала вовсе?!»

В педагогике это вполне распространенное явление, назовем его «эффект третьего лица». Дело в том, что взаимоотношения между отцом и дочкой, совсем иные, чем между ней и тренером. Ведь социальные роли, а значит, и функции взрослого тут совершенно разные.

Точно так же разнятся взаимоотношения «руководитель – сотрудник» и «тренер – сотрудник». Роль тренера предполагает передачу информации, обучение, а руководитель – это тот, кто мотивирует и дает оценку действиям сотрудника. Отсюда и оценочные суждения, которые могут скользнуть во время учебы, и много постороннего, относящегося к обязанностям сотрудника или качеству его работы, но уж никак не к развитию.

Все перечисленное никуда не исчезает, даже когда ради лучшего результата следовало бы убрать это подальше. Потому-то руководитель, если все-таки берется за обучение персонала, воспринимается людьми как лицо заинтересованное или даже предвзятое.

Кроме того, во время такого тренинга в ком-то может поселиться опасение, что, если сморозить глупость или допустить ошибку, начальник сочтет это за проявление тупости и в итоге уволит его. Из-за этого никому не хочется выглядеть дураком перед лицом начальства.

Каждая из этих причин может стать непреодолимой преградой во время обучения, и любой материал, будь то инструмент для суперпродаж или секретная методика переговоров, станет криво восприниматься коллективом. А эффект от тренинга будет равен нулю, как у девочки на коньках и ее папы до появления на льду тренера.

С «третьем лицом» совсем другая история получается… Он относится непредвзято, во взаимоотношениях с ним нет ничего личного, никаких рабочих моментов. Значит, можно не бояться за карьеру из-за легковесных высказываний, заблуждений или провалов в упражнениях.

Получается, что тренер, когда преподает свой курс, дарит людям то важное, что позволяет им раскрыться и полноценно прожить тренинг – право на ошибку без дальнейших оценок и неприятных последствий. Потому что человеку важно знать, что он может ошибаться и не быть за это наказанным, пока осваивает новый материал.

Таким образом, третье лицо или тренер – идеальное решение для реализации полноценного, а главное, успешного плана по развитию персонала.

Какую же роль играет руководитель в этом благом начинании? На самом деле довольно увесистую, ведь от него по-прежнему очень многое зависит.

Именно руководитель формулирует и передает тренеру запрос на курс.

Для этого формируется полноценное ТЗ с указанием точных параметров: цели обучения, сроков, точек входа и выхода из курса. Сообщите это, и тренер будет точно знать, что от него требуется и как следует подкорректировать программу курса, чтобы она отвечала всем запросам заказчика.

Но нельзя сказать, что на передаче ТЗ участие руководителя ограничивается. Думать так было бы ошибкой. Чтобы сформировать по-настоящему актуальный курс, между руководителем и тренером должен быть активный диалог. В ходе него один продемонстрирует те блоки тренинга, что отвечают цели руководителя, а последний поделится соображениями, чем можно было бы дополнить курс, исходя из потребности компании.

На этапе проработки и формирования ТЗ тренер может теснее познакомится с предприятием, его рабочими процессами, а также провести диагностические беседы, чтобы выявить сотрудников, кому обучение пойдет на пользу, а кому нет.

Когда предварительный этап пройден, курс подготовлен, руководителю предстоит сделать кое-что.

Настроить персонал на учебу.

Это не менее важно, чем содержание будущего тренинга. Почему нельзя пускать на самотек такой момент, как настрой сотрудников? Ответ прост. Для того чтобы материал курса осел в мозгах людей и пустил там корни, нужно чтобы они понимали, зачем это все им нужно. Иными словами – они должны захотеть получить новые знания.

В противном случае сотрудники будут приходить на занятия в лекторий для галочки, чтобы отметиться, и постараются уйти пораньше, как только появится возможность.

Как сформировать неправильную мотивацию у персонала? Конечно, через испуг. То, как это делается, отчасти отражено в нашем эпиграфе, кстати, мы его не придумывали, но взяли из реальной и весьма «убедительной» речи горе-босса.

В развернутом виде его вдохновляюще-мотивирующий призыв звучал так: