Уволить нельзя мотивировать. 10 принципов экологичного менеджмента для получения выдающихся результатов от сотрудников

– Я записал ваш отдел на обучение. Всем быть! Кого не будет, тот уволен. Я серьезно. После пропуска в офис можете даже не приходить.

Понятное дело, что ни один из сотрудников, услышав такое, не загорится желанием прокачать свои навыки. Все, что возбуждает в них подобное выступление, – это нежелание потерять работу и зарплату, с одной стороны, а с другой – всепоглощающее стремление плюнуть боссу на воображаемую мантию из горностая и оттаскать за корону.

Да, скорее всего, на этот курс, будет явка 100 %, но что толку?! Тренер потратит огромное количество времени на то, чтобы снять сопротивление группы. Что на самом деле крайне расточительно, ведь он мог бы посвятить его формированию установок или отработке полезных навыков.

Слушатели, в свою очередь, будут то и дело поглядывать на часы, подолгу пить чай в перерывах. Инициативы на занятиях от таких «замотивированных» людей тоже не дождешься, а значит, они постараются отсидеться как можно тише и пораньше уйти домой.

Конечно, многое зависит от тренера, который ведет работу с сотрудниками. Огнеречивых начальников гораздо больше, чем можно себе представить, потому от общего числа команд, попадающих на курсы, лишь 20–30 % правильно настроены на обучение. Опытные тренеры чаще всего готовы к этому, а потому знают, как привести людей в чувство и подготовить их к продуктивной работе.

И тем не менее, даже если тренеру удастся преодолеть возражения и чувство противоречия, укоренившееся в сотрудниках, часть времени уже будет упущена. А вы только представьте, насколько эффективнее проходил бы курс, если бы люди сразу были готовы к учебе и ощущали себя в одной лодке с наставником вместо того, чтобы мысленно выпрыгивать из нее или пытаться потопить.

Чтобы драгоценное время курсов не тратилось на лишние телодвижения, лучше всего изначально подходить к мотивации правильно. Осознание того, что руководитель может заставить людей или с нетерпением ожидать тренинг или, наоборот, заранее ненавидеть его, должно налагать ответственность. Потому и вдохновляющую речь следует готовить более качественно.

Главная мысль, которую нужно посеять в умах людей, состоит в том, что они идут на курс за развитием. Освоив его, они действительно вырастут и интеллектуально, и профессионально, а это уже само по себе заманчиво. Вот как может выглядеть обращение руководителя к сотрудникам, которому важно, чтобы учеба пошла им на пользу:

– Народ, 23 июля состоится обучение по тайм-менеджменту и личной эффективности от Лии Морковкиной. Это через 2 недели. Будьте в курсе, я вас на него записал. Мы с ней хорошенько его проработали, специально под нашу компанию. Уверен, он будет очень полезен всем. Хочу отметить, что для меня крайне важно, чтобы вы не только его прошли, но и активно участвовали, а затем применяли полученные знания на практике.

Есть вероятность, что и на этот призыв кто-то из сотрудников не отзовется, но, скорее всего, такая речь подтолкнет людей к тому, чтобы узнать, что это за тренер Лия Морковкина и что за курсы она готовит. Возможно, кто-то даже проанализирует свой день и поймет, что для него запланированный тренинг будет крайне полезен. А кто-то попросту оценит инициативу руководителя, его усилия по подготовке курса и уже поэтому с интересом отнесется к материалу.

По крайней мере, такая речь не вызовет в коллективе всплеск негатива и отвращения к предстоящей учебе. Что очень важно, потому как в противном случае все усилия руководства и тренера, потраченные на предварительном этапе, сойдут на нет.

Формированием этого отношения должен заниматься именно руководитель, потому что это отвечает его социальной роли, а значит, он как никто другой может повлиять на свой персонал.

Таким образом, тренер направляет человека, может его встряхнуть и заставляет котелок варить так резво, как только можно, а руководитель формирует в сотруднике отношение к очередному этапу развития как к важной задаче и неотъемлемой части работы.

Разобравшись с тем, кто должен обучать персонал и какова роль руководителя в этом процессе, предлагаем пойти дальше и остановиться на том:

Чему учиться?

Перечислять в этой главе все направления для развития персонала было бы бессмысленно. Тем более что у каждого предприятия существуют свои потребности, а значит, и выстраивать процесс нужно по-разному.

К тому же, предлагая тему для обучения, важно учитывать и специфику работы, и взаимоотношения в коллективе, и направление деятельности компании, и даже менталитет обучаемых. Потому универсальных решений здесь нет и быть не может.

Но часто случается так: увидит горе-босс в рассылке от образовательного центра названия курсов. Глаза у него загорятся, закажет самый что ни на есть бестселлер и сидит радуется. Он же знает, что персонал надо развивать, все так делают, вот он и заказал. Какой молодчина!