Уволить нельзя мотивировать. 10 принципов экологичного менеджмента для получения выдающихся результатов от сотрудников

Дальше, если он поймет, что все вышеперечисленное отвечает его требованиям, то озадачит тренера, поставив перед ним четкую оцифрованную цель, которую хочет достичь. Например так: «Сейчас в отделе продаж конверсия звонка в визит – 10 %. Я хочу, чтобы через два месяца мои сотрудники достигли показателя в 20 %, это вполне адекватно рынку. У конкурентов средний показатель конверсии от 20 до 25 %. При всем при том, что у большинства из них локация куда менее выгодная, чем у нас. Ты уж посмотри, пожалуйста, где загвоздка. Разберись, в чем причина такого отставания и как можно устранить проблему, чтобы мы для начала вышли на приличный уровень».

После этого начинается активная работа. Тренер знакомится с рабочей обстановкой, опираясь на результаты, шлифует курс, возможно включает новые блоки и в целом может поменять в нем что-то под нужды заказчика. Именно так рождается действительно полезная программа для сотрудников.

Как видите, все взаимосвязано, и без руководителя никак не обойтись. Потому следующее ключевое условие успешного обучения звучит так:

Руководитель должен быть искренне заинтересован и с макушкой вовлечен в процесс развития персонала.

Только тогда он будет знать нужды компании. Только тогда он будет по-настоящему вникать в болевые точки рабочих процессов. И только тогда он действительно будет интересоваться тем решением проблем, которое предложит тот или иной тренер в своей программе.

Такой уровень погружения не подходит горе-боссам, чья цель – отчитаться об освоенных ресурсах или о 50 тренинг-днях, проведенных за полгода. Нужды и развитие компании не входят даже в топ-10 их приоритетов. С них довольно красочной презентации обучающего курса, которую очередной бизнес-тренер рассылает по компаниям в общей рассылке.

Разный подход к развитию персонала говорит о многом, в том числе об управленческой эффективности того или иного руководителя. Останавливаться на этом сейчас мы не будем, так как посвятили этой теме следующую главу.

Проблематика – наш серый кардинал.

Представьте себе ситуацию: гипотетический руководитель прочел нашу книгу, внял ее постулатам и задумал организовать обучение. Он грамотно сформировал цель, подобрал программу, проработал ее вместе с тренером, настроил сотрудников на активное впитывание знаний и их дальнейшее применение на практике. В общем, сделал, что требуется и как требуется.

Думаете, все? Жизнь прекрасна, и ему можно почивать на лаврах, потирая руки в ожидании всходов? Вовсе нет. Даже если все было организовано правильно, угроза слить бюджет на бесполезное обучение еще висит в воздухе.

И дело уже не в руководителе, который решил сам всех и всему научить. И даже не в расплывчатой цели или в отсутствии понимания нужд компании. И не в тренере, который поленился подкорректировать программу под конкретного заказчика. Загвоздка может крыться в реальных проблемах на предприятии, которые сводят на нет любые усилия по развитию не только персонала, но и всего предприятия в целом.

Вот вам реальный пример из жизни крупной ереванской компании, занимающейся изготовлением мягкой мебели. Руководство заказало для своих сотрудников обширный тренинг по командообразованию. При этом они долго и придирчиво изучали программы от разных фирм, так как точно знали, что им нужно, каких результатов они хотят достичь.

В итоге отдали предпочтение самой лучшей компании и самому содержательному тренингу на их взгляд. Не стали скупиться и заплатили около 100 000 долларов, так как проблема в коллективе стояла крайне остро. И не прогадали…

Тренинг получился потрясающий, просто высший пилотаж. На выходе все сотрудники подружились, действительно сплотились, и цель казалась достигнутой. Сотрудники – довольны, дружны и чуть ли не в обнимку и со слезами на глазах расходятся с занятий, а руководство с удовольствием наблюдает за результатом приложенных усилий.

Однако тишь да гладь продлились ровно один день. Через сутки менеджеры стали замечать, что атмосферы взаимного доверия и сплоченности как ни бывало. Они не узнавали в сегодняшнем разрозненном коллективе вчерашнюю команду. Коллеги не то что добрым словом обменяться не могли, но и руки не подавали, фыркали, а то и матерились друг на друга.

Руководители ломали головы: что случилось? А причина крылась в сочетании жаркого климата, темперамента подчиненных и крошечной парковки. Дело в том, что возле головного офиса компании, в которой трудились эти люди, места, чтобы уместить все автомобили служащих, попросту не было. Дополнительные стоянки поблизости также не предусматривались.

В итоге тот, кто не успевал припарковаться, подолгу кружил по району в поисках места, в итоге оставлял машину в двух, а то и трех-четырех кварталах от офиса, и потом шлепал на работу по адской жаре.