Уволить нельзя мотивировать. 10 принципов экологичного менеджмента для получения выдающихся результатов от сотрудников

Конечно, никого из сотрудников не радовала перспектива остаться за бортом крошечной, но родной парковки. Оттого многие решались на бессовестные маневры: нагло подрезали коллег прямо перед носом или втискивались на место, в которое уже кто-то начинал въезжать. Так начинался каждый день много лет подряд, и утро после тренинга не стало исключением.

Ранняя порция свежих конфликтов, откровенных ссор, порой даже с рукоприкладством или порчей автомобиля, моментально развеяла в прах все усилия тренера по командообразованию. Эффект от обучения быстро сошел на нет, потому как тренинг тренингом, а парковочных мест больше не стало. С этим связано еще одно ключевое условие качественного обучения:

Если корень зла остается на месте, проблема никуда не исчезнет, а будет возникать снова и снова.

Именно поэтому руководителю крайне важно вникать в проблематику рабочих процессов. Тогда он будет четко понимать, что нужно исправить, что наладить или выстроить иным образом, а что можно подкорректировать обучением. Если руководитель воочию видит, что и где происходит в его вотчине, то и правильные вопросы задаст, и задачи на обучение корректные вынесет.

Такую диагностику ничто не заменит. Потому как она позволяет оценить стройность бизнес-процессов в компании и качество взаимосвязи между отделами. Поделимся реальным примером, который подарил нам один крупный автосервис. Его руководитель обратился к бизнес-тренеру за помощью и обозначил цель так:

«В среднем по рынку заказ-наряд на наши бренды в два раза выше, чем у нас. Мне это не нравится, нужно понять, в чем дело, и догнать рынок. Затем, конечно, хочется и перегнать его, но пока давай поработаем над тем, чтобы выйти на общий уровень…»

Тренер и руководитель ударили по рукам, начали вместе готовить проект обучающей программы для специалистов сервиса. Прежде всего они решили пройтись по каждому отделу и вникнуть в семантику и структуру каждого процесса.

Отметим, что сам руководитель в прошлом работал мастером-приемщиком здесь же. Он был высококлассным специалистом, а потому теперь со знанием дела общался с мастерами и искренне болел за свой автосервис. Снова окунувшись в рутину, он зорко видел, где назрели проблемы, и попутно подсказывал специалистам, что можно предпринять сразу, чтобы по мелочи тут же оптимизировать работу.

Пока суд да дело, дошли руководитель с бизнес-тренером до кузовного цеха, где восстанавливают форму автомобилей и повторно их красят. Начальник цеха стал жаловаться, что план он не выполняет, так как из двух камер работает только одна. Руководитель принял это к сведению, но сказал и свое слово: «Я тебе хоть три камеры поставлю, все одно будет. Темп и результаты не улучшатся. Ты посмотри, что ты устроил – у тебя бардак здесь: и пробка на жестянку и стапель скопилась. И ведь всегда так…»

Хорошо зная производственную цепочку в своем автосервисе, руководитель легко нашел так называемое «бутылочное горлышко» в бизнес-процессе. На все про всё ему понадобился всего один день, и ситуация с показателями отчасти прояснилась. Сразу стало понятно, где производство проседает и что нужно изменить, чтобы работа наладилась.

К слову, и сформулированная руководителем цель стала более управляемой, так как начали вырисовываться необходимые действия для ее достижения.

Или вот еще пример уже со строительной компанией. Ее руководитель пригласил тренера и дал ему вводные: «Продажи у нас очень хорошие, и по рынку мы одни из первых. Но вот с отделкой и ремонтом под ключ, в том числе с меблировкой – беда. Можешь посмотреть, что там такое? А после уже понятно будет, чем там твой курс дополнить. Может, девчонки мои продать ремонт толком не могут?!»

Полдня изучения рабочих процессов, а также бесед с сотрудниками этой компании принесли тренеру обильные плоды, а руководителю дали пищу для ума. Потому что дело было вовсе не в умении менеджеров продавать, все обстояло гораздо проще.

Во-первых, из 100 % в их руки попадала только половина покупателей, так как они и не знали о возможности сразу заказать ремонт в купленную квартиру. Во-вторых, из тех клиентов, что все-таки доходили до менеджеров, предлагающих отделку квартир, каждый уже побывал в кредитном отделе и заключил договор.

В итоге получалось вот что: допустим, сотрудник удачно пообщался с клиентом, и тот захотел дополнительно оплатить чистовую отделку. Чтобы включить ее стоимость в сумму кредитного договора, вернулся в отдел финуслут. Откуда спустя 10 минут вышел расстроенный, так как ему сказали, что сумма кредита уже утверждена и пересмотру не подлежит.

Обратите внимание, что в первой, что во второй компании загвоздка кроется в самих бизнес-процессах. В первом случае на въезде-выезде в автосервис скапливалась пробка, что тормозило общую выработку отдела. Во втором – нарушена сама последовательность работы с клиентом, что приводило к большой упущенной прибыли.