Уволить нельзя мотивировать. 10 принципов экологичного менеджмента для получения выдающихся результатов от сотрудников

Составляя ИПР с сотрудником, прошедшим обучение, проговариваются точки контроля. Сначала они расставляются очень часто, буквально через день. Спустя неделю – пореже, через каждые два дня. Недели через две можно еще немного дистанцироваться и назначить день для отчета, например один раз в неделю. Так, постепенно проверка результатов осуществляется все реже, вплоть до одного раза в месяц.

В течение работы по ИПР сотрудник доводит применение новых инструментов до автоматизма, а о том, как идет этот процесс, сигнализируют установленные точки контроля. В конце ИПР подводятся итоги, где нужно отметить и то, что получилось, и то, что нет.

Если какие-то из поставленных целей не были достигнуты или задачи остались нерешенными, а крайний срок уже вышел, то можно составить новый план для доработки конкретно этих пунктов. Он будет короче предыдущего, но по окончании его снова потребуется подвести итог всему, что было достигнуто.

Когда весь массив работы проделан добросовестно, руководитель может быть уверен, что его сотрудник вышел на более качественный уровень работы. Освоенные навыки органично вплелись в его деятельность, и чтобы убедиться в этом, достаточно раз в месяц снимать, как сливки, результаты и контрольные показатели.

Процесс развития персонала, описанный нами выше, довольно длительный, энергозатратный, но по-настоящему интересный. По сути, такая форма обучения единственно верная, если руководителю действительно хочется достичь полноценного результата, а не поскорее освоить средства или отчитаться в проделанной работе. Как взращивание вишневого сада требует сил, времени и вдумчивой работы на земле, так и развитие персонала не терпит спешки или поверхностного отношения.

Чтобы не растерять основные мысли девятой главы, коротко подведем итоги:

1. Провести обучение для галочки – самый эффективный способ слить бюджет компании. Лучше выбросить деньги в форточку, так они принесут гораздо больше пользы.

2. Наставничество и развитие персонала – две разные вещи. И если первое вполне подвластно руководителю, второе лучше доверить третьему лицу, бизнес-тренеру например. Осознать это, значит, сделать шаг в сторону продуктивного взращивания высококлассных сотрудников.

3. У вдумчивого руководителя, неподдельно вовлеченного в работу и в проблематику процессов компании, получится сформировать максимально точную, управляемую и актуальную цель обучения.

4. Удачная цель не может быть отвлеченной или размытой, она должна решать назревшую проблему. «Чтобы персонал рос и развивался» не подходит ровно так же, как не годится в пилоты человек без летной подготовки.

5. Помимо цели, не менее важная составляющая развития персонала – учебное сопровождение. Освоив навык, нельзя просто так оставлять его в голове, нужно обкатывать его на практике, применяя в работе. Поначалу под чутким руководством наставника, а затем и самостоятельно.

6. Даже самое блестящее обучение пойдет прахом, разбившись о быт: маленькая парковка, отсутствие логичной взаимосвязи между подразделениями компании, кривой бизнес-процесс и прочее. Лучше всего провести диагностику еще до старта обучения, чтобы выявить возможные шероховатости в процессах и устранить их.

7. Настрой, с каким сотрудники отправляются на обучение, целиком лежит на плечах руководителя. Именно от него зависит, будут ли они воспринимать очередной курс как повинность или как возможность прокачать навыки и освоить полезный инструмент, который пригодится в работе.

Глава 10 Антигероя честное зерцало

Заключительная глава, что в этот миг рябит перед вами буквами, посвящена еще одному, к сожалению, бессмертному образу, что живет и здравствует в боссах всего мира. Потому-то мы не могли пройти мимо и посчитали своим долгом отвести ему особое место в книге. В дальнейшем повествовании нашего проницательного читателя ожидает небольшой сюрприз, который… Впрочем, не будем раскрывать все карты раньше времени.

Для начала предлагаем подслушать монолог одной милой барышни, которая держит за руку малыша лет трех и щебечет по телефону с супругом:

– Меня взяли! Представляешь?! Не зря я тряслась и готовилась к интервью. За хлебом зашла, а тут их HR звонит и говорит, что я им нужна. Как же я рада! Мы с Лешиком так и запрыгали у холодильника с мороженым. Он-то за компанию: маме весело – и я подключусь, ну а я сама… Вау!..

Вскоре молодая мама завершила разговор, положила телефон в сумку и отправилась на поиски вкусненького, чтобы отпраздновать профессиональную победу – ее приняли в крупную компанию на должность руководителя отдела маркетинга. Кстати, нашу героиню зовут Ульяна.