Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями

Если вы анализируете свою компанию, разделите такую пирамиду на реальное количество управленческих уровней, существующих в компании. И если вы правильно расположили каждый элемент, каждого сотрудника в соответствии с его должностью, если каждого руководителя и подчинённого в такой нарисованной пирамиде управления вы соедините линией коммуникационных связей – у вас будет понимание, как выглядит вся конструкция. (Примеры прорисовок смотрите на с. 102–103.)

И эта картинка уже даст понимание, как всё управляется и насколько эффективна иерархия управления. Для этого нужно обратить внимание на три самых болезненных аспекта, которые точно укажут, что наша пирамида управления может быть недостаточно эффективна.

1. Есть ли начальники, у которых по одному подчинённому? Есть? Тогда что они делают? Зачем им быть начальниками, они же, скорее всего, делают ту же работу, что и их единственный подчинённый.

2. Есть ли начальники, которые высоко в иерархии, а управляют напрямую подчинёнными нижних уровней? В чём смысл им быть начальниками высокого уровня, если уровень их управления соответствует более низкому уровню менеджмента?

3. Есть ли подразделения, где один начальник управляет очень большой командой сотрудников? Почему там не появляется дополнительный средний менеджмент? Один ведь долго тянуть на себе всё не сможет…

Прорисовав так управленческую пирамиду, сравните её с реальными коммуникациями. Проще – кто кого слушает, кто кому напрямую даёт поручения.

Эти линии коммуникаций на рисунке можно выделить другим цветом.

Если вы сделаете это впервые, то практически в 100 % случаев увидите массу отличий формальной пирамиды управления, которая соответствует штатному расписанию и реальной коммуникационной пирамиде управления – кто, как и с кем общается.

Именно реальная коммуникационная пирамида наиболее чётко описывает управление в компании.

В идеальном случае формальная и коммуникационная пирамиды должны совпадать. Если нет, то это руководство к действию для генерального директора и HR-руководителя, где и что нужно поправить.

Давайте расскажу один наглядный случай из практики, в котором есть много полезного для понимания важности вопросов иерархического устройства компании.

Речь пойдёт о небольшой компании – всего 25 человек, но принцип анализа универсален как для небольших, так и для крупных компаний.

Руководителя этой компании звали Андрей, мы познакомились в самолёте.

У Андрея был не один бизнес – в России он с партнёрами владел несколькими крупными торговыми центрами в Поволжье, а в Дубае, куда мы летели, у него была девелоперская компания, которую он планировал расширять и добавлять к ней другие направления.

Пока представлялись, кто, откуда и куда, нашли общих знакомых, общие увлечения – и всё как-то потеплело.

Когда обговорили все темы в общем, вернулись к бизнесу и разговорились про детали – как всё работает, что так, а что не так.

Чтобы не устраивать консультаций в полётном формате, я предложил сделать очень короткий экскурс в устройство компании – описать её иерархию. Ну а дальше можно будет сделать выводы и дать пару рекомендаций. Этого вполне достаточно для такого формата общения.

Итак, в дубайской компании работает сегодня 25 сотрудников. Отлично.

– А можно спросить, кто кому подчиняется? Мне интересно, сколько у вас на такое количество людей уровней в иерархии.

– Хм. Сложный вопрос. Надо подумать.

Андрей озадаченно стал рисовать виртуальную картинку, и мне пришлось предложить ему лист блокнота.

– Давайте попробуем всё это нарисовать. Пусть рисунок будет некачественным, но зато наглядным.

– Моя жена – совладелец этого бизнеса, и она – финансовый директор. Она со мной на одном уровне или как?

– Я бы разместил её на втором уровне. Вы на первом – верхнем, так как вы ей поручаете что-то делать, а она исполняет ваши поручения, не так ли? Тогда она на следующем – втором. И если ей кто-то подчиняется и слушает только её, то рисуем её работников на уровень ниже под ней. А если остальные подчинены вам и принимают поручения от вас, то рисуйте под собой на соответствующих уровнях.

Интересное упражнение продолжалось минут 15. Страницу изрисовали и несколько раз поперечёркивали.

В итоге от неё отказались, достали планшет и стали рисовать на экране.

Сложными оказались ситуации, когда подчинённый отчитывается напрямую, но по иерархии находится не на следующем уровне, а ниже. Иногда сильно ниже.

В итоге получилась причудливая картина. Причудливая для впервые рисующего, но достаточно часто встречающаяся в небольших и семейных бизнесах.

В случае Андрея на 25 человек мы насчитали семь уровней иерархии.

Сотрудники, расположенные на этих уровнях, почти все были вовлечены в коммуникации напрямую с Андреем. Даже если был формальный менеджер на втором и третьем уровнях сверху, к его подчинённому вели две линии подчинения – одна линия формального подчинения от менеджера и вторая коммуникационная – напрямую от Андрея.