Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями

Кстати, на нижнем – седьмом уровне располагался один работник. На предпоследнем – шестом – два работника. Больше всего работников было на средних уровнях.

Вот такая картинка у нас получилась.

Я обвёл по краям эту схему, заключив все её элементы внутрь геометрической фигуры. Получился своеобразный многоугольный кристалл, стоящий вертикально на остром конце.

Для начала я спросил Андрея, что он видит на этой картинке и что после такого упражнения думает о том, что надо бы сделать у себя.

Выводы он сформулировал фактически сам: надо поглубже посмотреть на функционал тех, кто руководит и кто исполняет. И сделать вместо семи в идеале три уровня. Босс во главе, дальше менеджеры-руководители и внизу исполнители. Ну а в коммуникациях уж если кому-то доверяется руководство, то пусть он и руководит.

Правда, в этот момент от Андрея прозвучал такой аргумент: «Если я им доверю, они же завалят мне бизнес…»

На что я ответил, что это очень типичный ответ у руководителей маленьких коллективов и в случае Андрея такое отношение внутри компании сразу видно из полученной картинки вертикально стоящего на одной вершине кристалла.

Этот вертикальный кристалл занимает крайне неустойчивое положение. Нарисованный кристалл – это компания в целом. И если компания не падает, то это только благодаря тому, что все элементы внутри системы занимаются всем подряд!

То есть в каждую секунду они готовы перемещаться по иерархии вниз и вверх, делать любую работу ради того, чтобы компания оставалась в устойчивом положении.

Все вместе постоянно балансируют систему!..

И всё это возможно только при условии, что босс, находящийся на вершине иерархии, 24/7 дёргает всех подряд и по любому поводу, поручая то одно, то другое, чтобы всё это было жизнеспособно. Такая балансировка, как в цирке у китайского жонглёра тарелочками. Отвлечёшься на секунду – и всё упадёт, все тарелочки разобьются…

– Я действительно вынужден работать 24/7, без перерывов и без отдыха уже пару лет!

– Ну так всё перед вами, Андрей, на схеме. Причём вы сами её и нарисовали. И если хотите другого, нарисуйте другую иерархию, твёрдо стоящую основанием на плоскости. И заставляйте себя в первую очередь следовать тем линиям коммуникаций, которые нарисуете на такой картинке.

– Легко сказать…

Ну вот примерно на этом мы и закончили в тот раз.

А потом мы много раз встречались – у Андрея дела пошли в гору. Бизнес вырос, народу прибавилось. И каждый раз, заводя разговор о своей компании, он вспоминал то упражнение в самолёте.

И не сразу, кстати, всё стало получаться.

И очень, очень не сразу удалось перестроиться ему и его людям.

Но благодаря тому упражнению и набиваемым шишкам стало гораздо яснее, к чему стремиться. И это упражнение явно пошло на пользу.

Наверное, на этом можно было бы эту главу и закончить, но нужно сделать ещё одно дополнение про плоские иерархии.

Мне кажется, что те, кто во что бы то ни стало хочет отказываться от вертикального управления, имеют только одну альтернативную модель.

Это внутрикорпоративный маркетплейс для вольных сотрудников. В таком случае нужно очень чётко формулировать задачи, критерии оценки, стоимость и временные рамки. И ещё нужно иметь пул этих самых вольных сотрудников, которые под каждую задачу готовы с головой заниматься только этой задачей. А после окончания работы над этой задачей должны иметь гарантированную новую задачу, иначе провал в доходах заставит их искать работу по найму.

И если такое удастся создать, а ключевой стрессовый момент – независимость и одноразовость использования работников, то решение каждой задачи всё равно будет иерархичным как минимум на трёх уровнях. Босс, который формулирует задачу. Далее – проектный менеджер, который ведёт эту задачу в виде проекта, и исполнители, которые её реализуют.

Главное – убедить себя, что это и есть плоская иерархия и что это самая эффективная рабочая модель.

Глава 9. Корпорация – это несколько трёхуровневых контуров управления

Особо хотел бы обратить внимание, что так же как и в армии, в корпоративном мире есть несколько контуров управления.

Например:

 полевой контур – те, кто «в полях», – это дистрибуция на местах;

 срединные контуры – территориальные или региональные управления;

 верхний, или головной, контур – головные офисы, аналоги штабов.

Помимо этого, есть различные подразделения обеспечения функционирования всего механизма, есть специальные службы, сфокусированные на выявлении слабых мест в организме корпораций, есть тыл, финансы, ИТ, матчасти и т. д.

Одним словом, в больших корпорациях всё очень и очень схоже с армией.

И каждый из этих контуров управления имеет свою иерархию.

Эта внутриконтурная иерархия почти всегда состоит из трёх уровней.

Различия возможны, но, повторюсь, в основном это три уровня.

Кстати, а понятно ли, почему внутриконтурная иерархия в среднем по трём уровням?

Ответ простой.