Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями

Равноценны ли они? И для чего нужна такая конструкция? В чём смысл двух руководителей у одного подчинённого?

Сначала отвечу кратко, а потом поясню.

При матричной системе управления в корпоративном мире:

• непосредственный руководитель отвечает на вопрос: что делать;

• матричный руководитель отвечает на вопрос: как делать. При этом матричный руководитель в корпоративной иерархии занимает более высокую позицию, чем непосредственный руководитель сотрудника.

Пример

В региональном офисе, отвечающем за операции в нескольких областях региона, работает 200 человек. Всего здесь четыре уровня управления, и региональный офис в периоде бурного роста и развития. Региональный офис зарегистрирован как отдельное юридическое лицо, но контрольный пакет полностью принадлежит материнской компании, офис которой находится в столице.

За всё происходящее в региональном офисе отвечает генеральный менеджер. Для работников этого офиса он самый главный. А вот для всей корпоративной иерархии он лишь один из многих генеральных директоров региональных офисов. Его позиция для корпоративной иерархии – начального среднего уровня. (Помните, мы обсуждали в первых главах блоки управленческой иерархии крупных корпораций?)

У нашего генерального директора работает операционный директор, который отвечает за несколько отделов, включая первичный скоринг, андеррайтинг, клиентский сервис и ещё несколько подразделений. У операционного директора работают 23 человека на двух уровнях вниз от него.

Пока всё только зарождалось и были понятными общие принципы построения операционного блока бизнеса, генеральный директор (лидер) помогал операционному директору (менеджеру) создавать архитектуру функционала операционного блока. Но вот бизнес окреп, и стало появляться много мелких и специфичных вопросов, с которыми в работе никто ранее не сталкивался. И требуется профессиональная помощь и советы – что и как делать на этой стадии развития и ведения бизнеса.

Вот эту работу помощника и советника для операционного директора и берёт на себя матричный руководитель. Им является главный операционный директор, работающий в головном офисе, находящемся в столице.

Этот главный операционный директор проводит бóльшую часть своего рабочего времени в разъездах и общении с растущими региональными операционными директорами. Условно 50–75 % своего рабочего времени он на выезде и в таких коммуникациях. Он самый опытный и авторитетный эксперт во всей компании по вопросам работы операционных блоков на местах, так как в прошлом сам создавал первый операционный блок тогда ещё начинающей компании и руководил его работой.

Главный операционный директор никак не вмешивается в работу регионального генерального директора, хотя и находится на связи с ним. Он делится впечатлениями о том, что и как делает региональный операционный директор и чем ему может и должен помочь генеральный.

Теперь давайте разбираться, что, как и почему. В чём нюансы такой модели матричного управления и на что стоит обращать внимание.

Здесь наиболее важны три аспекта.

• Многоуровневая исполнительская дисциплина.

• Концентрация усилий в нужных точках соответствующей фазы развития.

• Общее укрепление иерархии.

Многоуровневая исполнительская дисциплина

Ещё раз обращу ваше внимание, что матричный директор находится выше по статусу, чем непосредственный начальник. И тем не менее он не отдаёт прямых приказов и не управляет напрямую матричным подчинённым.

Такая конструкция обусловлена тем, что тот, кого развивают, должен быть «корпоративным солдатом». С одной стороны, он должен подчиняться только своему начальнику, а с другой стороны, должен быть всесторонне развит в рамках именно этой корпорации, ведь дальше его карьера может развиваться в других подразделениях.

Именно матричный руководитель должен быть внутрикорпоративным экспертом, который обеспечит такое развитие матричному подчинённому. И этот подчинённый, и его непосредственный начальник должны гарантированно слушать эксперта и выполнять его рекомендации и предписания.

Если матричным руководителем будет нижестоящий или равный по статусу непосредственному руководителю, то непосредственный руководитель, скорее всего, не станет его слушать.

Матричный руководитель в таком случае не будет иметь достаточного веса, чтобы его рекомендации были не просто услышаны, а исполнены. Непосредственный руководитель в такой ситуации с большой степенью вероятности будет «съезжать» в сторону простой конструкции коммуникаций – я начальник! Можете делать там что угодно, но слушать будете только меня! Это двухуровневая конструкция. Я и подчинённый.

Смысл матричного управления в этой конструкции будет теряться. А вот если матричный руководитель выше по статусу, чем непосредственный начальник, оба других участника процесса будут не только слушать его, но и стараться исполнять многие его рекомендации, которые, как правило, более сбалансированно отражают интересы всей иерархии управления компании.