Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями

Бесспорно, ответ зависит от разных факторов, но ключевым будет… ваше персональное участие в развитии подчинённого. А именно в развитии его навыков, знаний и умений.

 Чем больше вы вовлечены в процесс развития своих сотрудников, тем меньше у вас будет прямых подчинённых.

 Чем меньше вы вовлечены и под вами работают специалисты, которых развивать не надо, тем большее их количество может работать напрямую под вами.

Обратите внимание на фразу «напрямую под вами». Зачастую, общаясь с руководителем, в ответ на вопрос про «напрямую подотчётных» работников доводилось отмечать затруднение с ответом. Дальше ещё интереснее. Руководитель вспоминает штатное расписание и называет цифру. Например, пять человек.

И если мы обсуждаем качество иерархии и пытаемся нарисовать все коммуникации на бумаге, то выясняется, что эта цифра не всегда соответствует действительности – в реальности, особенно в молодых компаниях, чем выше руководитель, тем чаще он вовлечён в прямые коммуникации с бóльшим числом подчинённых на разных уровнях, чем должно быть в соответствии со штатным расписанием.

Вернёмся к вопросу об оптимальном количестве напрямую подотчётных подчинённых у руководителя.

Давайте я опишу численные соотношения и приведу ситуативные примеры, типичные для таких соотношений.

Пример 1. Соотношение минимальное – 1:1 (у одного босса один подчинённый). Пример: Сосудистый хирург. Делает очень тонкие и сложные операции.

Делая операции сам, он также занимается развитием своего ученика – помощника. Для того чтобы развить столь сложные и тонкие навыки сосудистой хирургии, потребуются годы практики. Практика – это фактически постоянная совместная работа. Показы и наблюдения. Смотри, как делаю я, и пробуй сам. Показывай, как получается, и снова смотри. В этом причина соотношения «босс – работник» 1:1.

Пример 2. Соотношение 1:5 (у одного босса в среднем пять подчинённых).

Пример: Руководитель занимается развитием ресторана, открытого по франчайзинговой модели.

Основное для него – наладить качественную работу по обслуживанию клиентов.

Ему не надо беспокоиться о логистике – все продукты ему доставляет головная компания.

Ему не надо вести ИТ – всё также устанавливает и налаживает головная компания.

Ему не надо заниматься углублённо финансами. Только основные учётные операции – в компании всё также делается централизованно.

То есть основное в его деятельности – набрать и обучить толковых менеджеров, которые далее смогут подобрать, обучить и проконтролировать работников. Для руководителя это пять человек (как пример).

• Первый – управляющий по обслуживанию. У него в подчинении будет 5–8 работников-официантов, которые напрямую будут общаться с клиентами.

• Второй – управляющий производством, который контролирует кухню и работающих там людей.

• Третий – финансовый управляющий, занимающийся денежными поступлениями и управляющий денежным потоком, – у него в подчинении 3–4 человека.

• Четвёртый – административный директор, на котором лежат общие, точнее административные вопросы работы ресторана. У него в подчинении курьеры и вся логистика.

• Пятый – плюс к четырём основным работает ИТ-специалист, который следит за CRM-системой и обслуживает оперативные запросы.

Когда начинали бизнес, эта пятёрка подотчётных руководителю управляющих начинала вместе с ним. И весь бизнес фактически ставили на ноги вместе.

Потом, по мере разрастания потока клиентов, стали появляться дополнительные работники. Но начинать, учиться на практике и корректировать подходы этой команде довелось вместе.

Пример 3. Соотношение 1:13–1:15 (у одного босса в среднем 15 подчинённых). Пример: Региональный президент крупной компании, 30 стран в подчинении. В офисе работает чуть больше 50 человек. Из них 13 – тоже боссы, каждый из которых отчитывается непосредственно региональному президенту, плюс у всех административный аппарат, секретари, технический персонал.

Среди 13 боссов те, кто руководит направлениями бизнеса, – региональный глава по продажам, региональный глава юридической службы, региональный глава по маркетингу, региональный HR, вице-президент по финансам, вице-президент по ИТ, глава по безопасности, глава аппарата и ещё несколько важных персон.

Все они появились и работают в этом офисе, потому что достаточно опытные и состоявшиеся управленцы. Они уже доказали свою эффективность и обладают нужным балансом корпоративных навыков. Навыков, которые включают в себя неформальную, тонкую политику коммуникаций среди боссов и менеджмент подчинённых.

Главное, что эти навыки на таком уровне у них уже сложились и практически все эти люди уже в очень зрелом возрасте.

Надо ли региональному президенту заниматься развитием или коррекциями чьих-то навыков у подчинённых?

Да у него просто нет на это времени!