Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями

Концентрация усилий в нужных точках соответствующей фазы развития

Матричное управление максимально эффективно именно в период становления и развития тех или иных локальных операций. Тогда, когда требуется максимально детализировать локальный функционал подразделений.

Правда, и позднее, когда уже всё сложилось и нормально работает, матричные руководители тоже приносят пользу, так как и матричному управляемому, и его непосредственному начальнику время от времени требуются как сторонний и профессиональный анализ того, что непосредственно происходит на месте, так и советы, где брать и как использовать резервы для повышения эффективности.

Общее укрепление иерархии

Если вы ещё раз посмотрите на вышеописанный пример, то увидите, что его можно применить и по отношению к другим подразделениям. Этот пример универсален. Так же можно описать и финансовый отдел, и HR, и административные подразделения, и дистрибуцию, и самого генерального директора, и т. д.

То есть внутри общекорпоративной статусной иерархии возникают дополнительные управленческие связи. А так как они включают в себя представителей разных контуров, описанных в предыдущей главе, – низших, срединных и высших, то это делает всю систему в целом более прозрачной, более отзывчивой и более управляемой.

Там, где матричное управление работает эффективно, хорошо работают карьерные лифты.

Начальство, как правило, имеет релевантную картину потенциальных возможностей нижестоящего менеджмента, и проблема кадрового резерва в таких компаниях остро не стоит.

Для того чтобы закончить разговор о матричном управлении, требуется сделать небольшое дополнение о дистрибуции.

Есть три базовые модели дистрибуции.

1. Свои штатные продавцы.

2. Франчайзи – условно независимые партнёры, работающие в строго регламентированных форматах и стандартах.

3. Независимые продающие структуры – дилеры и брокеры, работающие каждый по собственным правилам и стандартам.

Со своими штатными продавцами всё ясно. Это иерархическая структура, где есть как минимум директор по продажам и его подчинённые. И в этом случае матричный руководитель будет заниматься развитием управленческих навыков в первую очередь самого директора.

А вот если у вас есть только франчайзи или независимые партнёры, то не надо привлекать матричного руководителя к прямым коммуникациям с ними. Прямые коммуникации – это работа локального менеджмента. Это может быть директор по продажам, руководитель по развитию или любой другой менеджер, который работает в формате постоянных коммуникаций с этими партнёрами. Вот с этим человеком и будет общаться матричный руководитель. И только с ним.

Глава 11. Срок эффективности любой трёхуровневой структуры – около 15 лет

Раз уж мы часто упоминаем эффективность, то давайте поговорим о сроках эффективности. А именно – как долго бизнес-структура может оставаться эффективной?

У многих перед глазами разные семейные бизнесы. Я говорю об обычных бизнесах – кафе, ресторанах, автосервисах, салонах красоты, сюда же относятся небольшие производства типа кондитерских, часовых, лесопилок или фермы, сыроварни – это всё тоже небольшие семейные бизнесы. Наверняка в вашем поле зрения такие есть.

Неважно, кто инициировал этот бизнес в момент создания, и неважно, каким образом он развивался. Поговорим об инфраструктуре управления. И посмотрим, сколько в таких бизнесах работает людей.

Я уже упоминал, что практически все небольшие бизнесы, включая семейные, представляют собой трёхуровневые иерархии управления. Босс во главе, далее менеджеры-руководители – бригадиры и на нижнем уровне – работники. С этим более или менее ясно.

Также ясно, почему они трёхуровневые. Потому, что на трёх уровнях управленческие коммуникации проходят с наименьшими искажениями.

Ещё из важного – в трёх уровнях управления есть максимальная суммарная ёмкость численности персонала. Как правило, это число меньше 100. Почему так, мы обсудим в одной из последующих глав. Это связано с той или иной степенью вовлечённости вышестоящих менеджеров в развитие навыков нижестоящего персонала.

Пока как рабочий ориентир численности работников в трёхуровневой структуре озвучу цифру 30–50 человек.

Если персонала больше, то структура становится уже более многоуровневой и её надо строить иначе. Вводить дополнительные уровни, делить дистрибуцию на регионы, выделять производственный контур, исследовательское и маркетинговое подразделения – создавать новые контуры управления с большей степенью свободы.