Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями

На рисунке видно 15 прямых подчинённых у руководителя и пять уровней управления. Есть высокие позиции вообще без подчинённых, есть топ-менеджеры, под которыми очень разнородная структура. В реальности в компании для повышения эффективности нужны ревизия и коррекция управления и сокращение до 3–4 уровней вместо 5.

Надеюсь, подход стал понятен.

Сначала рисуем так, как есть в реальности, а потом, с учётом приведённых выше ориентиров, можно начинать пробовать оптимизировать картинку – убирать лишние уровни, понижать или повышать руководителей среднего звена в соответствии с реально выполняемой ими работой.

Особенно обратите внимание на ситуацию, когда какой-либо начальник или руководитель подразделения находится на одном из верхних этажей иерархии, а часть его прямых подчинённых – на самом нижнем или одном из нижних. Это ненормально.

Титул, который имеет такой руководитель, не соответствует функционалу. В реальности этот начальник должен быть перемещён ниже – на этаж непосредственно над его работниками. Либо ему нужно давать в подчинение кого-то ещё, находящегося непосредственно ниже по этажу, и этот кто-то уже будет руководить теми, кто внизу.

Да, кстати. Если делаете в первый раз, запросто обнаружите, что вы как генеральный директор или топ-менеджер управляете напрямую разными этажами: и вторым после вас этажом, где располагаются офицеры (старшие руководители), и третьим, и четвёртым. Очень и очень частая ситуация. Тоже – неэффективно.

Оставьте себе только второй этаж, лежащий непосредственно ниже вас. Остальных надо переподчинить или поднять на этот подотчётный вам этаж, догрузив функционалом и персоналом.

Надеюсь, теперь всё стало окончательно ясно – надо только начать именно так создавать оргчаты и так с ними работать. Тогда они превращаются в инструмент, помогающий вносить ясность в постановку целей и задач развития, а также повышающий эффективность текущего управления.

Подводим итоги: для чего нужны оргчаты.

• Руководителю и менеджеру оргчат должен показывать две ситуации.

 Первая ситуация – «как по закону/штатному расписанию». Это коммуникационные линии между каждым начальником или руководителем и их непосредственным подчинённым в соответствии с контрактами и штатным расписанием. И так с этажа на этаж вниз.

 Вторая ситуация (выделите другим цветом) – «как происходит в реальности». То есть это отображение всех формальных и неформальных коммуникаций. Кто кого слушает для выполнения своей работы.

Чем реалистичнее сделан такой оргчат, тем эффективнее генеральный директор сможет организовать работу всей компании. Перед ним будет очень наглядная картина: кто перегружен, кто недогружен, кто на своём, а кто не на своём уровне.

Примерно те же плюсы и для срединных менеджеров, у которых есть 1–3 уровня под собой и над которыми есть также уровни. Видны и коммуникации, и карьерные возможности – куда и как расти.

• Работникам детализированный оргчат нужен для понимания, куда им расти. Особенно если у вас есть оргчат текущего времени и планируемый оргчат будущего – через 3–5 лет (как детализировать такой оргчат, описано в главе 30).

Если в компании есть программа роста, внутренний карьерный лифт, то каждый работник будет с интересом изучать оргчат и иметь хорошую внутреннюю мотивацию развиваться, так как для него абстрактное понятие «будущая карьера» превращается в наглядную картину, как будет выглядеть его позиция в корпоративной иерархии и каково будет его социальное положение по сравнению со статусом других сотрудников.

Глава 14. Визионерство. От размышлений к цифрам

То, что мы обсуждали выше, наиболее применимо в действующих структурах. Но у нас ведь есть и те, кто только планирует что-то делать.

Давайте коснёмся деталей визионерства. Представлений о будущем.

Иногда от тех, кто оценивает проекты, приходится слышать: «Это хороший проект». Или «Вон тот бизнес так себе, а вот этот – отличный». Слышали такие фразы?

Интересен факт, что в реальности критериев «хороший» или «плохой» при оценке бизнеса нет и не может быть. Потому что в реальности, когда вы бьётесь за ресурсы, критерием может быть только эффективность или неэффективность. Из этого и будем исходить в наших действиях.

Мы уже обсудили в начале книги, что для достижения эффективности нам нужна армия. В нашем случае строительства проекта или бизнеса это ваш персонал. Ваши люди.

И для того, чтобы они были эффективны в своей работе, им нужна ясность, куда и как идти. То есть что именно делать.

А также понимание, для чего они это будут делать. Как они будут оцениваться. Чего смогут добиться и в доходах, и в положении, если станут эффективно делать свою работу.

На эти вопросы отвечает предельно ясный образ будущего, который должен иметь в своей голове тот, кто ведёт или собирается вести бизнес, – основной учредитель для начинающих бизнесов или генеральный директор, который возглавляет уже развитый бизнес.

Качество, которое позволяет руководителям иметь ясный взгляд в будущее, называют ещё визионерством.