Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями

Визионерство в управлении – это не просто понимание желаемых в будущем цифр продаж и тем более не просто понимание трендов спроса – что будет востребовано через год, пять или 20 лет.

Визионерство в управлении, подчеркну – в управлении развитием – это представление о том, как будет выглядеть в будущем, которое мы строим, инфраструктура бизнеса. И прорисовку инфраструктуры в виде оргчата с соответствующими этажами мы обсудили в предыдущей главе.

Пока всё звучит просто. Но для детализированного визионерства потребуются дополнительные детали. И продумать их все – дело непростое.

Когда мне впервые приходится говорить с проектными командами о необходимости детализации образа будущего на срок 3–5 лет, я часто сталкиваюсь с возражением: «За эти годы всё может измениться, и никто не знает как. Поэтому зачем время тратить – нужно только определиться с планами по выручке и этого достаточно…»

Мой ответ простой.

Мысль материальна. Создавая детальный образ будущего, вы создаёте предельно простую для понимания картину приоритетов не только у себя в голове, но и у всех соратников. Дорожную карту: что, когда и как надо делать и что именно каждому вовлечённому сделать, чтобы прийти к желаемому.

Подобный подход резко упрощает действия всех, кто реализует проект. Но такой созданный и прописанный образ будущего действительно придётся примерно раз в полгода пересматривать и, возможно, корректировать в зависимости от складывающихся внешних условий.

Это как при взлёте самолёта: вы же должны знать, куда лететь, каким маршрутом, какой эшелон занять в полёте, с кем держать связь, когда включить автопилот. Все-все детали должны быть заранее известны. Но обратите внимание. Как бы всё ни было прописано, именно на взлёте пилот будет рулить вручную. И он будет это делать, пока не займёт нужный эшелон и полет не станет стабильным. До этого момента нужны подруливание и корректировка в зависимости от меняющихся условий – ветра, дождя, давления. Эти факторы действительно нужно учитывать.

Вот и с визионерством так же. Детали и план, куда мы идём и как мы хотим быть устроенными, нужны, то есть прописанный план должен быть. Но и коррекции, особенно в начале движения, тоже нужны. Всему своё время.

На тему о том, как всё сделать понятным, поделюсь бизнес-историей. В одной из компаний на Ближнем Востоке, в которой я отвечал за запуск и развитие нового проекта, была отобрана команда будущих региональных руководителей. Их было три человека, и каждый отвечал за старт и развитие бизнеса внутри своего подотчётного региона. То есть они выполняли одну и ту же работу, и разница между ними была лишь по территориальному признаку.

Работа заключалась в строительстве с нуля больших команд разработки и сбыта продукции из 300–500 работников. С нуля – то есть при полном отсутствии инфраструктуры уже работающих людей и обеспечения. Каждый всё это должен был выстраивать собственными усилиями. Весьма амбициозная задача для всех.

Сначала мы несколько раз встречались, обсуждали различные аспекты проекта, включая набор людей, специфику продуктов, коммуникации, особенности каждой территории, работу конкурентов и прочие детали. Это был обязательный этап «поговорить». Через это самое «поговорить» сближались виртуальные картинки будущего у меня и у проектных руководителей.

После нескольких таких сессий каждый из них получил лист с перечнем пунктов вординга.

Вординг (wording) – крайне важный документ, содержащий общее описание проекта. Написание вординга – это начальный этап создания будущего детального плана реализации проекта.

Назначается управляющий проектом любого уровня, то есть человек, на котором в конечном итоге замыкается вся ответственность за успех или неуспех, и первым шагом должно быть написание им вординга. В вординге ему необходимо отобразить своё персональное понимание задачи и того, что и как он будет делать.

И это должен делать исключительно он. И только он.

Он как лидер и ответственный должен изложить самостоятельно свой взгляд и своё понимание будущего проекта – того, что ему предстоит строить.

Никакого вовлечения других людей для написания, никаких проектных команд на этом этапе. Справочно, для получения информации – да, но для написания – нет. Иначе в голове у лидера не будет ясности во многих деталях, что гарантирует в дальнейшем наличие трудностей в реализации проектов.

Такой подход даёт возможность акционерам или менеджменту, делегирующему роль лидера руководителю проекта, понять, что он собирается делать. Более того, по тому, как написано и как подано, уже можно сделать предположения, как он дальше всё это будет реализовывать.

В моём случае у трёх руководителей проектов вординг включал в себя следующие пункты.

Основное

1. Краткий анализ рынка. Игроки. Тренды. Потребности клиентов.

2. Основная идея проекта. Чем он привлекателен.

3. План продаж и план по человеческим ресурсам – следующие 3 года.

4. Упрощённый P&L (прибыли и убытки) – следующие 3 года.

5. Иерархия менеджмента (уровни в деталях) – через 3 года.