Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями

Десять баллов – это другая крайность. Это, как правило, товары, которые покупаются крайне редко. Иногда – раз в жизни.

Если покупали квартиру – вспомните процесс. Масса вопросов, нюансов, очень многие факторы до покупки казались важными, масса советов со стороны, масса сомнений, поиск поддержки и одобрения вашего выбора и т. д. Квартира, кстати, в моём представлении – это скорее 7–8 баллов из 10.

А вот какие-нибудь инвестиции в первый раз, страхование жизни – это 10 из 10. В этом секторе роль продавца и его навыки коммуникаций исключительно важны при покупке.

Ну а дальше смотрите сами.

Если ваш товар 3–4 из 10, думайте больше про администрирование. Если вы видите, что спрос не столь явный и роль продавцов высокая, то, вероятно, вы работаете в секторе 6–7 или выше. Тогда стоит думать, как помочь продавцам в развитии их навыков поиска клиентов и работы с отказами со стороны клиента.

То есть именно локация ваших продуктов на шкале явного и скрытого спроса поможет определиться с приоритетами и стратегией развития продаж.

Глава 16. Венчурные компании и традиционный бизнес. Особенности

Про венчурный бизнес слышали многие.

И многие понимают, что это бизнес, связанный с чем-то новым, что, возможно, будет востребованным в будущем. А может, и не будет. То есть здесь большие риски. И, соответственно, могут быть большие прибыли. А могут быть и большие потери.

И возникает вопрос: а как вести венчурный бизнес? Так же, как традиционный? Или есть что-то, что имеет смысл делать по-другому?

Казалось бы, ответ очевиден: надо, наверное, по-другому, ведь риски совершенно другие. Но, на мой взгляд, ответ: и да, и нет. Впрочем, что «да», а что «нет», давайте разберём на конкретных примерах.

Итак, мы имеем продукт, который ещё тестируется, и ещё не доказано, что он будет пользоваться повсеместным и постоянным спросом. Мы в процессе тестирования и сбора статистики. Это начальный этап. А когда статистика собрана, возникло понимание, что и как стоит изменить, мы приступаем к детализации и пилотированию дистрибуции. На это тоже уйдёт много времени – не менее 4–6 месяцев.

И вот здесь появляется первое отличие от традиционного бизнеса.

Оно касается ответственности.

Помните поговорку: «У семи нянек дитя без глазу»? Это очень часто про бизнес. И в обычном бизнесе такая проблема – одна из типичных, а уж в бизнесе, где под одной крышей есть и венчурная часть (новые продукты), и традиционная (давно продаваемые продукты с доказанным спросом), – и подавно.

Кто главный – продажи или маркетинг? В венчурном бизнесе ключевым драйвером развития является маркетинг.

Маркетинг и только маркетинг должен быть боссом проекта, ибо венчурный проект – это про нащупать спрос и найти новый продукт. Ответственным за проект должен быть директор по маркетингу либо проектный директор по развитию, но происхождением из маркетологов. Все остальные участники процесса определяются им и подотчётны ему.

Его задача – доточить продукт до хорошо понимаемых параметров доказанного спроса и дистрибуции.

Какова производственная структура маркетинга в таком случае?

В идеале под маркетингом в венчурном бизнесе должны находиться две группы.

• Первая группа – продуктовики, занимающиеся опросами и сбором информации. По итогу они должны правильно упаковывать новый продукт – подготовить его к выпуску в продажи.

• Вторая группа – практические тестировщики продаж нового продукта. Функционально – продавцы. Здесь полная аналогия с программистами-айтишниками, пишущими программы и приложения. Которые делятся на тех, кто пишет, и тех, кто тестирует написанное.

Подчеркну особенность. Тестировщики в данном случае – работники отдела маркетинга, а не отдела продаж, и их задачей является первичное тестирование и сбор статистики по воронке продаж нового продукта, а не выполнение планов продаж.

Они в течение нескольких месяцев – иногда двух достаточно, а иногда и четырёх маловато (зависит от средних сроков заключения сделки) – должны собрать статистику по соотношениям между этапами воронки продажи. Сколько встреч переходят в презентации, сколько презентаций – в коммерческие предложения и т. д.

На основе собранной статистики дальше будут строиться адекватные прогнозы и планы. Без статистики всё будет пальцем в небо и будут неадекватные планы в сторону завышения или занижения ожиданий.

Как я сказал выше, не надо брать на время тестировщиков из отдела продаж: будет сложно всем – и им, и их руководителям. Ясности, кто и кому в реальности подчиняется, здесь не будет. Декларированная временная подчинённость будет сталкиваться с реальными коммуникациями, и чаще вы будете иметь сложности, чем появится предполагаемый позитив.

Поясню.

Если продавец из отдела продаж успешен, то это означает, что он и его руководитель нашли наиболее эффективную систему координат для коммуникаций и кооперации друг с другом.