Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями

И если вы такого продавца на время переподчиняете другому отделу, то при любом удобном случае он будет ходить советоваться не с маркетологами, а со своим руководителем из отдела продаж. Причём не для получения одобрения, а для поиска критики – что делается так, а что не так со стороны временных руководителей.

И будьте уверены, даже если это будет незаметно – они там на пару всё негативное найдут. А зачем вам лишнее напряжение внутри процесса?

Как в старой притче про слугу двух господ. У него всё будет хорошо, а вот у господ рано или поздно не очень…

С особенностями венчурного бизнеса разобрались, теперь поговорим о традиционном.

В традиционном бизнесе драйвером должны быть продажи, а не маркетинг.

Маркетинг для развития продаж в традиционном бизнесе должен играть вспомогательную роль. Это следует из самого понятия «традиционный бизнес».

«Традиционный» – значит существуют:

• доказанные в своём спросе продукты и

• статистически доказанные эффективные алгоритмы продаж.

Поэтому и ключевым драйвером роста в традиционных бизнесах являются коммерческие директора или директора по продажам.

Как и в предыдущем случае, название должности не суть. Суть в том, что одним ключевым ответственным за результат должен быть представитель продаж – руководитель продаж.

И тогда в его зоне ответственности должны находиться все остальные, играющие для реализации планов продаж те или иные роли. Включая маркетинг.

Например, маркетинг в таком случае помогает создавать лидогенерацию, привлекает клиентов, а продавцы сами или при помощи передаваемых им контактов потенциальных клиентов общаются и продвигают продажу. Сюда же, в подчинение одному ответственному, относятся и прочие сотрудники, например проектные менеджеры или аккаунт-менеджеры, которые ведут сделку, находясь уже внутри неё.

Ещё раз: всё координировать и оркестрировать должен руководитель по продажам. В противном случае будет типичная картина – все станут кивать друг на друга. Они дали нам плохие лиды, а мы продаём хорошо. Нет, мы дали хорошие лиды, а они продавать не умеют.

Это то, что мне хотелось бы прояснить по отличиям в руководстве венчурного и традиционного бизнеса.

Идём дальше.

Давайте чуть добавим конкретики: как измеряется эффективность работы тех, кто тестирует спрос.

В венчурном бизнесе идёт непрерывное тестирование гипотез. И показатели эффективности работы должны быть привязаны именно к процессу тестирования гипотез. Например, сроки и готовность продукта на выходе. С теми или иными параметрами. А также наличие достоверной статистики соотношений между этапами заключения сделки внутри воронки продаж.

Наличие достоверной статистики подразумевает сбор этой самой статистики.

Например, мы уже имеем в традиционном отделе статистику, что, собрав 600 лидов, можно сделать 100 коммерческих предложений. Тогда, если срок тестирования определён в три месяца (3 × 20 рабочих дней), нам надо 600 лидов разделить на 60. Получаем KPI – каждый день должно собираться и обрабатываться минимум 10 лидов.

Такой же подход используется при определении остальных целей ежедневной активности в тестировании для получения достоверной статистики.

В традиционном бизнесе работой является масштабирование продаж. Масштабирование – это особая тема, подробнее о нём мы поговорим в главе 30. Пока скажу лишь пару слов.

Под масштабированием продаж все понимают разное. В моих определениях это создание новых модулей продаж. Инфраструктуры, состоящей из того или иного количества своих продавцов или же региональных дилеров, независимых компаний или представителей, которые выполняют функцию поиска клиентов и продаж.

Именно воспроизведение на новых территориях доказавшего свою эффективность стандарта людской инфраструктуры бизнеса (модулей масштабирования) и является масштабированием.

Пример. Автодилеры, работающие на любой территории с той или иной маркой любого автопроизводителя, должны быть стандартно устроены – зоны приёмки, сервиса, продаж и т. д. Все эти зоны плюс работники этих зон и есть людская инфраструктура бизнеса. Стандарт определяет автопроизводитель. Для него это масштабирование его бизнеса.

Так вот, измерение эффективности в традиционном бизнесе – это не только достижение KPI по выручке, но и ежегодное увеличение количества модулей масштабирования/модулей продаж.

Знаете закон фермера?

Если у вас есть одна корова, которая даёт 100 литров молока в день, то для получения 200 литров молока не надо в два раза активнее дёргать корову за соски или менять руки для активации процесса. Всё равно не поможет. Надо просто завести вторую корову…

Вот этот закон фермера наиболее наглядно описывает задачи традиционного бизнеса и процесс масштабирования.

Что ещё нужно сказать?

То, что часто грани между венчурными проектами и традиционными бизнесами очень и очень размыты. Да, легко отнести к тому или иному бизнесу самый старт развития – здесь всё просто и понятно. Венчур.

А если нашей компании уже несколько лет?