Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями

А если у нас есть несколько продуктов, которые мы стабильно продаём, но мы по-прежнему хотим изобретать что-то новое?

В таких ситуациях всё новое стоит вести именно как венчурный бизнес, а всё существующее – как традиционный.

При таком раскладе все отчёты и коммуникации с акционерами и инвесторами тоже нужно разделить на две части и не смешивать. Разделить и административно, и коммуникационно, а в идеале и территориально. Разнести по разным офисам.

Повторюсь: и отчётность, и коммуникации должны быть построены с учётом двух разных бизнесов, вне зависимости от того, что оба могут развиваться в рамках одной компании и под одним брендом.

Посмотрите на большие международные компании.

Очень часто вы увидите R&D (Research and Development – «поиск и развитие», если упрощённо) как отдельное подразделение, обособленное территориально, вынесенное в отдельный офис, а то и в отдельную компанию.

Смешивать всё в одном нельзя – и самим будет сложно управлять совсем разными по задачам направлениями, и сотрудникам будет тяжело разбираться в приоритетах.

Глава 17. Набор новых сотрудников. Как быстро выяснять реальные навыки

Разговор состоялся ещё в 2016 году недалеко от знаменитой башни Бурдж-Халифа в Дубае. Российская делегация айтишников, разработавших робота Веру, искала потенциальных клиентов на Ближнем Востоке, и меня привлекли в качестве эксперта по рынку, дабы дать коллегам рекомендации, к кому и как заходить.

Робот Вера – е-интервьюер, проводящий онлайн-собеседования. Максимальная идентичность человеческой коммуникации по телефону при первичном опросе потенциальных кандидатов на те или иные рабочие вакансии.

И робот действительно был хорош. Но когда мы обговорили все его способности и алгоритмы опросов, вместе пришли к выводу, что он сработает эффективно только в том случае, если вы массово набираете персонал на предельно простые позиции, например кассиров или грузчиков в мегамоллы, строителей, дорожников, ну и прочие похожие категории. Иными словами, именно в тех случаях, когда вам не требуются глубокие познания о кандидате и его подробный психологический портрет, а ваши запросы не столь разнообразны, как при поиске кандидатов на высокие позиции управляющих или менеджмента, ответственного за развитие.

Вывод был такой. Там, где требования простые, кандидаты простые – там и алгоритм коммуникации простой, и принятие решения «да/нет» тоже очень простое.

И вот сидели мы, обсуждали это и плавно перешли к обсуждению тестирования навыков персонала. С профилем, как указано выше, всё просто: робот научился определять соответствие. С навыками – нет. Для определения реальных навыков кандидатов робота недостаточно. При телефонном интервью определить развитие рабочих навыков невозможно.

Как же оценить навыки? Ведь в отношении любых более или менее продвинутых позиций нужны представления именно о навыках и компетенциях.

Для их оценки кандидату надо дать как-то проявить себя, а затем понаблюдать за ним. Если же взять его на работу на испытательный срок, то наблюдения будут обходиться как минимум в его зарплату. А это затратно…

Выводы того разговора были такие.

1. Наблюдение и оценка рабочих компетенций – это пока только человеческая работа менеджера, ответственного за набор и отбор.

Хотя, конечно, в будущем мы доведём нейронку искусственного интеллекта до способности заменить человека, но пока человек всё равно остаётся наиболее эффективным наблюдателем для того, чтобы сделать выводы.

2. У работодателей должен быть специальный инструмент – подход, позволяющий выяснить реальные навыки любого менеджера не низового уровня до приёма на испытательный срок.

Вот и давайте перейдём к этой ситуации: что же делать, когда есть сжатые сроки и надо выбрать действительно правильных кандидатов.

Один из возможных путей, по которому идут многие, – использование различных тестов.

Поищите самостоятельно описание тестов типа MMPI, OPQ32, тестов Кеттелла 16PF, менеджерского теста Адизеса PAEI и т. д.

Разных тестов много. Хотя они и выглядят по-разному, но почти все составлены похожим образом. Кандидату либо показывают картинки, либо задают вопросы – иногда 10–15, а иногда и до 100, и по итогам ответов выдаётся результат о специфике кандидата. Например, он эффективно работает в команде или индивидуалист, он администратор или предприниматель, он способен брать на себя ответственность или избегает её. То есть описываются его качества и личностные характеристики. Читать результаты всегда интересно.

Тесты тестами, но проблема остаётся. Я как рекрутёр, который должен взять кандидата, вижу перед собой человека, навыки которого я не представляю себе в реальности, и в то же время передо мной есть его описание, которое я пока никак не могу сопоставить с реальностью. То есть по-прежнему о его реальных навыках информации нет.

Увеличение объёмов тестов-вопросников и использование полиграфов не поможет.