Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями

Далее, развитием и практическим обучением «в полях» будет заниматься и он сам, и новые менеджеры групп продавцов. В этом случае ответом может быть и «да», и «нет». То есть жёстких требований к персональным продажам самого руководителя не стоит устанавливать.

А вот когда нарисовали и анализируем существующие три уровня, то картинки получаются весьма интересные.

Особенно в ситуации, когда у руководителя есть 2–3 менеджера групп продавцов, которым подчиняются все остальные продавцы. То есть, кроме этих 2–3 менеджеров, больше сотрудников (вертикальных линий) прямой подчинённости у руководителя нет.

В такой ситуации у меня сразу возникает вопрос: а что делает сам руководитель в течение 160 рабочих часов месяца?

Ответ «Общается с ключевыми клиентами» не принимается!!!

Потому что в этом случае он не руководитель, который развивает людей и развивает отдел продаж. Он просто старший продавец. Дайте ему высокий титул, как это делают банки, называя таких продавцов «вице-президентами». И заберите у него функции развития отдела продаж. Ничего он развивать не сможет, а вот продавать у него наверняка отлично получится.

Ответ «Контролирует продажи» также не принимается!!!

Во-первых, зачем контролировать то, что уже сделано? Если уже что-то продано, то изменить результат невозможно.

Ну правда. Тогда в чём контроль заключается? Во-вторых, судя по нарисованной картинке, контролируют активность и результаты своих продавцов те самые 2–3 менеджера групп. Они тоже тратят ежемесячно не менее 160 часов своего рабочего времени. Зачем дуплицировать их работу?

И если менеджеры групп сами по себе не могут контролировать своих продавцов – ну увольте их и возьмите тех, кто может.

А если могут – тогда чем всё-таки занимается руководитель, если ему подчиняются только менеджеры групп продавцов? Дуплицирует работу подчинённых?

В таких ситуациях выход достаточно очевиден. Руководителю должно подчиняться большее количество людей.

В идеале – до 4–5 менеджеров групп, а также 2–4 продавцов в прямом подчинении. И для них он по своему функционалу будет таким же, как и его менеджеры группы продавцов.

Я называю эту группу продавцов «директ-группой». Или чуть длиннее – «группа прямого подчинения».

Такая структура позволяет избежать неэффективного расходования рабочего времени по причине дуплицирования ролей.

И при таком подходе у руководителя действительно мало времени: он занимается не только сбором отчётов и коррекцией планов в повседневном режиме – он ещё развивает новых продавцов. Они находятся именно в его группе прямого подчинения (директ-группа) и либо и дальше будут продавцами, либо могут быть назначены новыми менеджерами продавцов, если кто-то не справляется.

Получается такая группа постоянного кадрового резерва в подчинении руководителя. В этом случае на вопрос о самостоятельных продажах тоже можно ответить и «да», и «нет».

Требований по собственным продажам нет, но если руководитель учит своих продавцов, показывая им процесс продаж во время обучения, то, конечно, он должен иметь право и возможность продавать самому.

В отношении ситуаций, когда руководитель отдела продаж является лучшим продавцом и сам ведёт самых крупных клиентов, я дам комментарии в следующей главе.

Глава 20. Опыт руководителей. Горизонтальные и вертикальные связи

А теперь давайте коснёмся вопроса, кого продвигают в руководители.

И какой у руководителя должен быть предшествующий опыт.

В этой части я больше сфокусируюсь на руководителях продавцов, но принципы, которые опишу ниже, актуальны не только для отделов продаж. Очень часто они применимы к любым руководящим позициям.

Итак, про продажи.

Зачастую в бизнесах на руководящие позиции продвигают лучших продавцов.

И мне часто доводилось спрашивать руководство: а зачем и почему вы это делаете?

И типичный ответ был таков: он или она умеют продавать – вот они и будут показывать продавцам, как надо продавать. Они будут примером, и продавцы научатся…

А вот совсем не так. Высока вероятность, что не научат, а продавцы не научатся.

И вы потеряете отличного продавца и не приобретёте хорошего менеджера.

Почему так?

Во-первых, зачем отличному продавцу на своей поляне плодить конкурентов?

Ведь если все продавцы работают на одном рынке и один из них становится лучшим, то в его интересах и дальше быть лучшим, получая больше всех, имея больше других льгот и преференций.

Наиболее типичной ситуацией будет создание им круга продавцов – помощников своего бизнеса внутри организации.

Даже если вы не видите этого сейчас, то увидите в будущем. Обычно такие руководители, являющиеся лучшими продавцами, сначала начинают добиваться максимально высокого вознаграждения, а если не получается, то уходят из компании.

И с ними уходит их команда.

Это всегда симптом, что руководитель создал вокруг себя круг помощников, которые замкнуты лично на него и на его успех. Это я и называю «делать свой бизнес внутри вашего».

Во-вторых, давайте задумаемся, что такое отличный навык самостоятельных продаж.